Image via Shutterstock.Украина, США, Вьетнам, Филиппины, Китай, Голландия, Германия, Бразилия... 10 офисов, 25 национальностей — именно так выглядит настоящая международная компания. Но чтобы она была по-настоящему эффективной, недостаточно просто набрать команду по определенным KPI и построить бизнес-процессы, нужно учесть также и особенности каждой из культур, чтобы задачи выполнялись наиболее эффективно.
Мой опыт подтверждает теорию о высококонтекстных (high-context) и низкоконтекстных (low-context)культурах. Самыми высококонтекстными нациями считаются японцы и корейцы. Эталон низкоконтекстной нации — немцы; за ними идет северная Европа. Американцы находятся посредине шкалы, ближе к низкоконтекстным индивидуалистам, украинцы — посредине, но тяготея к высококонтекстной культуре.
Высококонтекстные культурыотличаются тем, что:
— проговаривают важные вещи, менее формальны в плане написания сообщений;
— внутри группы строятся очень сложные пересечения в плане отношений;
— ориентированы на длительные отношения;
— выставляют четкие границы и деление «свой-чужой»;
— их знания более ситуативны, а решения и деятельность сфокусированы на личностных взаимодействиях и чаще всего организуются вокруг центральной личности, которая обладает властью.
Низкоконтекстные культурыпротивопоставляют себя им:
— ориентированы на порядок, готовы принимать внешние правила;
— разграничивают время, пространство, действия и отношения;
— предпочитают более короткие межличностные отношения;
— их знания более упорядочены и могут с легкостью передаваться другим;
— в работе они сфокусированы на заданиях, а решения и действия связаны с целями и распределены по департаментам / видам ответственности.
«Высоко-» и «низко-» в данном контексте менее подходят для описания населения, скорее они будут полезны для понимания отдельных ситуаций и окружения.
Как помочь таким разным людям найти общий язык? Нужно понимать особенности поведения групп в коллективе. Высококонтекстные люди фокусируются на тесных, долгосрочных отношениях в группе. Представители низкоконтекстной культуры предпочитают широкий круг общения, свободные, краткосрочные и более разобщенные рабочие отношения.
Чтобы эффективно объединить эти культуры в одной группе, в ней должна быть общая цель, четко поставленная задача, и, по возможности, нейтральная территория. Также помогут групповые вылазки или командный спорт. У нас в компании эти нехитрые правила помогли сплотить украинскую и вьетнамскую команды разработчиков.
Чтобы построить эффективную команду, надо понимать, что, к примеру, немец и француз — это порядок и креатив. Кто должен главенствовать? Обычно главенствует порядок, который структурирует креатив. В нашей компании мы решились на эксперимент — французский коллега стал руководить немцем, чем нередко вызывал его раздражение и негодование. Но в результате получился упорядоченный креатив: дизайны были сделаны вовремя, инновационные идеи по работе с клиентами внедрены согласно плану.
Обычная схема привела бы к сухости, лаконичности и меньшей гибкости подхода.
Чем это знание может быть полезно для вас, если вы — разработчик? Вы можете лучше понимать, как общаться с клиентом или РМ-ом и в какой форме — четко предоставлять детальный отчет по выполнению задания для низкоконтекстного человека, или более широкими мазками — для высококонтекстного. Также, зная это, вы не будете удивляться шумным условиям работы в высококонтекстной Азии, а в Европе будете вполне осознанно наслаждаться тишиной и держать телефон в виброрежиме.
При работе с низкоконтекстными РМ-ами и разработчиками документация будет радовать доступностью, понятливостью и структурированностью, а знания будут подаваться в таком виде, который можно легко передать другим.
Если вы —тимлид или РМ, полезно знать, что в Европе и США в контексте проектов лучше работают Agile или Scrum, нацеленные на короткие итерации, каждая из которых выглядит как программный проект в миниатюре. В Азии же эффективней использовать Waterfall, следуя которому разработчик переходит от одной стадии проекта к другой строго последовательно.
Также стоит ожидать, что высококонтекстные разработчики будут менее формальны в плане документаци, а коммуникация из электронной почты быстро и прочно перейдет в мессенджеры.
НR’yпригодится понимание того, как организована информация в этих двух культурах. В высококонтекстной Азии, например, в порядке вещей привести на собеседование пару друзей в качестве личной рекомендации. В Европе рекомендации более редки и целенаправленны. Высококонтекстные люди при работе на компанию в течение длительного времени становятся более лояльны, низкоконтекстые лояльны короткое время, после чего делают уверенный и просчитанный шаг вперед.
В плане общения высококонтекстные культуры используют неявные шаблоны поведения, которые иногда сложно объяснить даже самим представителям культур. Это привычки, предположения, суждения и ценности. К примеру, они размышляют: «Как решить, что человек проявляет к тебе дружелюбие? Он пожимает руку? Держится на почтительном расстоянии с опущенными глазами? Прыгает и обнимает? Называет по имени-отчеству?»Им важно знать, какое поведение «правильное» и когда люди ведут себя «так как нужно», но редко кто потрудится задать вопрос «а почему?», потому что ответ на него скорее интуитивен.
Низкоконтекстные культуры, в свою очередь, будут логичны, «прозрачны» и организованны. Они руководствуются правилами и приемами, которые можно объяснить и выучить, будь то хорошие манеры, программирование или выпечка хлеба.
Работая в международной компании, необходимо четко определить для себя, к какому типу людей вы себя относите, чтобы в полной мере раскрыть свой потенциал.