Image via Shutterstock.[Об авторе: Руслан Гайдамашко — по образованию инженер-программист. Несколько лет работал разработчиком, позже перешел в ПМ. Практиковал парное программирование, увлекался тестированием, пробовал себя в роли sales-менеджера. С 2009 года — владелец компании Pinta WebWare]
За семь лет управления компанией Pinta WebWare я испробовал множество методов и моделей управления персоналом. Чтобы достичь поставленных целей и привить людям желание делать свою работу, приходиться пробовать разные стили — это может быть и дружба, и тирания, и как-будто «семейные отношения», но, как показывает опыт, многое из этого может не работать для той или иной задачи.
На практических примерах хочу рассказать, какие именно проблемы возникали, почему, и какие выводы я делал, стремясь построить идеальную, на мой взгляд, систему управления персоналом в компании. Возможно, моя модель не подойдет для иной среды, так как IT — это особый коллектив: преимущественно мужской контингент со своей спецификой и складом ума.
Жесткий менеджер & лучший друг
Одним из первых моих неудачных опытов управления, например, было соединение «жесткого менеджмента и лучшего друга», когда большие требования к работе я сочетал с попыткой быть «очень добрым»: постоянно проводить мероприятия, ездить на природу, совместно обсуждать глобальные цели компании, отпускать раньше домой.
Однако если сотрудники не выполняют свои задачи или не успевают вовремя, а вы наказываете их, взывая сначала к морали и понимаю, потом переходя на крик или просто показывая агрессию в их сторону, то это приводит к тому, что они закрываются и вряд ли в следующий раз будут выкладываться на все 300%. Теперь они осознано будут саботировать работу или проекты, говорить о том, какой их начальных плохой, или придумывать миллион подобных способов, как вас позлить. Есть, конечно, единицы, которые испугаются и станут работать немного лучше, но всё равно — это крохи на общем поле среди сотрудников. В этой ситуации компанию покинули сразу 5 человек. Модель не оправдала ожидания, в частности жесткий менеджмент, примененный в IT, показал себя совершенно с отрицательной стороны.
Подход «друг с другом дружим» тоже не оправдался. В таком случае некоторые сотрудники начинают себя вести крайне нехорошо: подрывать дисциплину, опаздывать, саботировать сроки, хотя ты осознано понимаешь, что сроков ты взял с запасом, а они все равно умудряются их завалить. Остальные коллеги, смотря на них, начинают перенимать такую модель поведения на себя. В результате тоже пришлось попрощаться с несколькими людьми.
Мотивация к саморазвитию
Поэтому лучше мотивировать людей к саморазвитию. Жаждущих саморазвития много, и очень много. При таком подходе люди мотивируются на моральном уровне выполнять задачи на отлично. Нужно сделать так, чтобы сотрудникам было, в первую очередь, интересно работать, что бы им хотелось развиваться.
Одним из интсрументов такой мотивации — пятиминутки, задача которых подтолкнуть людей к действию и зарядить позитивом на весь день. Идея пятиминуток возникла из аффирмации — это закрепление нужной установки в подсознание человека. Поэтому на пятиминутках я стараюсь задать установку вдохновения и радости, ведь эмоции счастья — самые крутые эмоции, которые призывают к действию. Когда человек «унылое создание», он не хочет ничего делать. Он хочет забиться в угол и депрессировать. А если человек бодр, настроен на что-то хорошее, ему есть куда стремится.
Пятиминутки — это беседа о планах на день, обсуждение новинок, интересных приемов в работе. Что еще немаловажно, на них я объясняю, зачем нужно развиваться и совершенствовать свои навыки — чтобы сотрудник понимал, зачем он что-то делает, зачем работает.
Моя цель — отучить людей «копипастить» свою жизнь. Человек, который день изо дня повторяет набор одинаковых действий, теряет краски жизни и интерес к ней. Жизнь становится большим серым пятном, которое вы проживаете. А работая с коллективом, я стараюсь сделать так, чтобы к людям постепенно приходило осознание, что прожит не пустой день, что он был насыщен новой информацией, новыми эмоциями, что ты не ведешь «амебное» существование, а развиваешься как личность. Осознание собственной значимости и силы повышает в разы продуктивность любого сотрудника.
Пятиминутки очень хорошо «чистят» коллектив. Многие уходят еще на испытательном сроке, когда понимают, что им придется развиваться, что-то читать и постоянно работать над собой. Это такой тип людей: они обучились определенным скилам, и больше им ничего не нужно — отсидел день до вечера и домой к телевизору. Остаются немногие, но они понимают, для чего они это делают. Нужно прогрессировать, потому что технологии в IT не стоят на месте.
Соревновательный метод
Еще один метод стимулирования — соревновательный характер работы. Мы пришли к тому, чтобы каждый месяц на двери всех кабинетов вывешивать рейтинг продуктивности сотрудников — только это не общий рейтинг, а уровень переработки. Ноль — это там, где заканчивается норма и начинается переработка.
Сначала мы вешали рейтинг с нормой, но это так не работало — у всех столбики, у кого-то ниже, у кого-то выше, да и ладно. А тут мы решили показывать переработку: тогда на нулевом уровне создается визуальная иллюзия, что ты вообще не работал. На этом этапе вступает игра ТОПов: те, у кого самые высокие столбцы переработки, начинают соревноваться друг с другом. Продуктивность ТОПов при такой конкуренции — зашкаливает!
Однако нужно всё же учитывать и индивидуальную психологию. Некоторым соревновательный метод может даже навредить.
Заключение
Обязательно в вашей практике попадутся те, кому это не интересно и их интересовать будет только финансовая сторона или просиживание дня от зари до зари. От таких лучше избавляться или не рассчитывать на то, что они вам помогут в трудную минуту.
Остальные люди при должном старании с вашей стороны сплотятся вокруг вас, станут одной целой ударной силой для достижения лучшего качества в работе и отношениях, называемых менеджментом.