[Об авторе: Владимир Железняк — пишет код, управляет проектами. Два раза дауншифтился с менеджерских позиций в чистый код, потом обратно вырастал. Вёл бесплатные курсы, консультировал джунов и бизнес, работал в офисе и удаленно].
В предыдущей частибыло про найм, деньги и мотивацию. В этой части будет про обучение, людей и их мотивы, детей и суперов, а также про софт скилы. И даже пять строк рекламы.
Обучение
Бесплатный английский.Если в компании есть бесплатные курсы английского языка, то сотрудники ходят на них примерно полгода. Потом случается дедлайн, отпуск или еще что-то, и оттуда уже возвращения нет. При этом все знают о пользе английского для карьеры, зарплаты и общего развития, но тут как с зарядкой, диетой и курением — все знают, но большинство не делает.
Судя по платным курсам, то если за корпоративные курсы платить хоть небольшие деньги, то посещаемость и качество обучения растут. Вот этой смены в голове с пассивного: «Меня фирма направила» на активное: «Мне это нужно, и я готов за это платить» — часто вполне достаточно. Ну и банальное жлобство: «Я заплатил за месяц, жалко если сгорит» тоже помогает.
Примечания:
— Платить ежемесячно. Ежегодные абонементы сгорают;
— Сумма должна быть заметной для человека;
— Платить не отчислениями с зарплаты, а живыми деньгами. Должен быть явный «я хочу».
Аналогично с корпоративами. Бесплатный корпоратив — обязаловка и форма субботника. Лучше добровольный и за деньги.
Disclaimer:всё вышенаписанное — личное наблюдение, не подтвержденное серьезными исследованиями. Если у кого-то есть статистические данные из отделов обучения Ciklum, GlobalLogic, Epam, DataArt и т.д. — жду комментов. Ниженаписанное, если не указаны первоисточники, — тоже мысли. Формат научного исследования с доказательствами и проработкой особых случаев — это не здесь и не сейчас. Здесь — максимум обезвоженный текст.
Garbage Collector для знаний.Если ты думаешь: «Каким же я был глупым год назад» и «Какой же корявый код я писал» — это значит, что за этот год твой профуровень вырос. Куда хуже, если такой мысли не возникает.
Обучение и новые знания имеют смысл, только когда ведут к изменению поведения. Неиспользуемые знания быстро стираются. «Широкий кругозор», «умение учиться» имеют смысл, когда куда-то применены. Без этого — это неиспользуемый потенциал, вроде «этот фулстек весит 87 кг, у него большой потенциал по E=m*c2».
На фундаментальных знаниях можно научиться выражать идеи. Можно научиться культуре мышления, с оговорками про зубрежку и принятие непонятного на веру, тоже. Единственный ли это путь? И самый короткий ли? Например, умению выражать идеи проще научиться на курсах журналистики или ораторского мастерства. Больше всего меня смущает, что я не знаю способа количественно измерить культуру мышления. Без измерений легко уйти в эзотерику.
Смысл изучения чего-то за пределами близких задач не намного выше, чем у чтения новостей и анекдотов. Ну и удовольствие.
Автопилот у программистов.Человек за день принимает какое-то количество разумных обдуманных решений. Их количество велико, но всё-таки ограничено. Всё остальное время человек работает на автопилоте: пишет привычный код, привычно разговаривает, привычно реагирует. Это очень хорошая и правильная стратегия при нехватке ресурса выбора.
Image via Imgflip GIF Maker
И как у всякой оптимизации, у нее есть минусы:
— Автопилотом можно управлять снаружи. Человек при этом легко подписывается на плохие условия. «Ты закончишь эту задачу до понедельника?» — «Да...» — «Ну я тебе ТЗ пришлю через несколько дней, ближе к пятнице».
— Автопилот включается сам. Особенно — когда человек устал или погружен в какое-то дело.
— Автопилот можно включать снаружи. Есть масса «сервисных кодов», большей частью невербальных, которые за это отвечают. Они и близко не всемогущи, не верьте НЛП. Они работают, иначе бы на рекламу деньги не тратили.
Заставить учиться.При попытке надавить и пропихнуть что-то, пусть даже очень важное и нужное, обычно возникает дикое сопротивление. Никто не любит насилия над собой. Гораздо лучше срабатывают наводящие вопросы, подведение к мысли, рассказ баек по теме. Конечно, в процессе кажется, что этот путь гораздо медлительнее. Вместо «Ты должен выучить<...>» получаются медленные разговоры о целях, интересах, пользе для себя и фирмы.
Краткая форма «Прочти вот это» тоже может применяться в совершенно однозначных с точки зрения собеседника ситуациях.
Авторство идеи тоже зачастую стоит отдать кому-то еще.
Корпоративное обучение.Кто-то из топов замечает проблему и говорит HR: «Опять они постеснялись спросить и снова изобрели велосипед, а заказчику он не нужен. Придумай обучение какое-то, что ли».
HRы обычно куда более общительны, чем программисты. Для них проблема «сложно спросить» выглядит примерно как для программиста проблема «у меня компьютер не работает». Что делает HR? Придумывает и согласовывает список требований и ищет тренера.
Тренера могут быть двух видов — айтишные и неайтишные. Айтишные хотят много денег («А за сколько ты, <username>, готов потратить несколько выходных?») и учат по книжкам и небольшому личному опыту. Неайтишные стоят дешевле и гораздо больше в теме, но очень далеки от айтишной специфики. Участникам тренингов часто сложно принять их авторитет. Айтишный тренер, который несколько лет проработал именно тренером, всегда получит фразу: «Аааа, ты уже не настоящий айтишник, я тебе не верю!»
Чему учить?Продвинутый учебник китайского лично мне даст ровно ничего, мне бы букварь. Люди могут учиться только в зоне близкого развития. Это вечная проблема на тренингах/курсах, где знания участников распределены по широкому диапазону. И кому-то нужно на примерах показывать, что плохое общение — это проблема, а кому-то нужны продвинутые техники более правильного задавания вопросов.
Нет, это не про термально-ректальный криптоанализ.
Люди и мотивы
«Реклама и мотивация на меня не действуют». Фразу «Реклама и мотивация на меня не действуют» я буду рассматривать всерьез только от ЗОЖников со стажем больше года, да и то только от тех, у кого родители ЗОЖ не поддерживали.
Штамп про интровертность.Был у меня коллега, вполне себе обычный программист — сидит в дальнем углу, отгородился мониторами, свитер, бороду не помню. Но заметил я одну особенность: как только начнешь разговор с кем-то, так он сразу отлипал от компа и приходил. Причем, не слушая о чем разговор, перебивал чем-то своим. По работе, не по работе — не важно.
Я потом долго наблюдал за ним, потом за другими. На удивление, айтишникам при всей традиционно-штампованной интровертности-скрытности часто тупо не хватает внимания («Выслушайте меня!») и просто потрындеть.
Похвалы тоже не хватает, но это понятно. Старый принцип «За работу деньги платят, так что хорошую работу я буду игнорировать, а вот плохую — я буду критиковать; ведь человек станет от этого лучше работать!» — плох и приводит только к конфликтам.
Поменять человека насильно.Чужие мотивы передавить сложно, и результат будет кратковременным. Если человеку важны исключительно деньги, а я ему рассказываю про то, как наш новый фреймворк будет бороздить просторы гитхаба, то это смысла не имеет. Я предпочитаю чужие мотивы не передавливать, а использовать и комбинировать. Кому важен профессиональный рост — будут по возможности задачи на профрост. Кому нужно, чтобы его не трогали — буду трогать минимально. Кому нужно внимание — дам внимание. И т.д.
Изменить уже принятое решение.Люди меняют решения и убеждения с большим трудом. Даже если суметь продавить другое (пусть, правильное) решение с помощью логики или силы — всё равно будет сопротивление и может быть какая-то месть потом. Ну, не «месть». Маленькая такая месть. Мстюлька. А на мстюльку очень захочется ответить своей. Ну и дальше, понятно, — цепная реакция. Гуглить по слову «групповые сопротивления».
С устаканившимися убеждениями — политика, религия, iOS vs Android, язык программирования — вообще что-то сделать сложно. Зато на них удобно опираться в мотивации.
Если же вопрос таки важен для дела, а предложенное решение где-то не срабатывает, то хороший способ — это задавать вопросы. Задать вопрос → выслушать ответ → найти, в чем в ответе есть разумная мысль → (опционально) перефразировать и озвучить для проверки правильности понимания → дождаться подтверждение → задать вопрос на критическое место предложенного решения. Затем — время на реализацию, необходимость рефакторинга и т.д. Гуглить «сократический диалог».
Топы.Топ-менеджеры обычно не хотят разбираться в мотивах сотрудников. Сотрудники обычно не хотят и не могут знать о финансовом состоянии компании. Менеджер должен понимать и стыковать все стороны.
Чем мотивируют топы?
xxx: (анекдот про взятие платы на вход на работу)
ууу: Да что там анекдот! У меня начальница (та, которая племянница шефа) на полном серьезе (!) предлагала мне взять кредит(!!), чтобы нанять няню(!!!), которая будет вместо меня(!!!!) помогать моей жене с двумя маленькими детьми, а я в это время смогу (!!!!!) задерживаться на работе до ночи.
ххх: без дополнительной оплаты?
ууу: естественно
Я таких топ-менеджеров встречал. Умнейшие люди, со сверхмощной мотивацией на профессиональный и карьерный рост. Семья и отдых для них настолько незначимы, что аж не понятны. Всё для работы, и у всех должно быть также. Суперуспешны, кстати, и счастливы очень по-своему.
Менеджеры мотивируют других тем, что важно для них самих.
Копание ям.Если вы увидели, что начальник/заказчик/подчиненный/коллега нехорошо поступает с другими, стоит ожидать, что он так поступит и с вами. Грубо говоря, если директор втайне от заказчика заменяет синьора на миддла, то последнюю зарплату вам будет сложно получить. Если программист ругает три предыдущих места работы, то скоро он будет ругать и вас тоже.
Деньги и престиж.Недавно говорил с программистом из Германии. На Django он зарабатывает меньше, чем его брат официантом. Это об элитности нашей профессии.
Фанаты профессии.Я знаю всего несколько человек — фанатов своей неденежной профессии: терапевт, психолог, фотограф. Они не уйдут оттуда без крайней нужды. Их — доли процента в их отрасли. Предполагаю, что у нас в ИТ — тоже самое, просто легко любить профессию, когда за нее хорошо платят и поэтому она престижна.
Дети и суперы
Прогресс и одиночки.Когда я только начинал работать в 1999 году, коммерчески востребованные проекты делались на Delphi за несколько месяцев одним человеком. Команды из двух-трех встречались, но одиночек было больше. При этом обходились без тасктрекеров, систем контроля версий, интернета и т.д. Сейчас таких проектов почти нет, для самых маленьких проектов уже нужно минимум два человека, а большинство — требует команд из восьми специалистов четырех специализаций. Время супер-одиночек в IT прошло и, вряд ли, вернется.
Раньше для успешности стартапа хватало идеи и грамотного технаря. Сейчас, похоже, начинать нужно с маркетинга и продаж, а уже потом думать про технологии.
Идеальный сотрудник.Если сотрудник ведет себя как ребенок, то пользы от него мало. Если же человек самостоятельный и умеет брать ответственность за свои решения и за свою жизнь, то он норовит открыть свой бизнес или хотя бы фрилансить.
Работодатели и менеджеры, учитесь работать с теми, кто у вас есть!
Сплошной agile.Наблюдение: agile у нас заканчивается смесью скрама и канбана. Похоже, это решение оптимально для наших условий. Можно порассуждать о причинах, например, «для чистого скрама нужна высокомотивированная и ответственная команда с возможностью влиять на найм и увольнение». Порассуждать можно, но не вижу практического смысла.
Дети на проекте.Если много сотрудников ведут себя как дети, значит рядом есть давящий родитель. Если никого найти не получается, то поищите в зеркале.
Суперспец.Рядом с суперспецом часто остальной команде работать не хочется. Важно вовремя заметить формирование команды «суперзвезда в окружении джунов» — это часто заканчивается бизнес-катастрофой.
Софт скилы
Расщепление программиста и найм части.Классный программист может быть косноязычен и сильно злиться, что его никто не понимает. Обалденный продажник часто не способен долго обдумывать сложную стратегию. Великолепный ИТ-менеджер запросто может забыть regexp и джойны.
Когда ты выбираешь человека, ты берешь его целиком — со всеми его плюсами и минусами. Универсалы бывают, только проигрывают узким спецам на их поле. Есть только одна область, где бывает наоборот: фантастика, Голливуд и прочие сказки. Эти сказки здорово тешат самолюбие и соотносятся с реальностью примерно никак.
Нефиг рассчитывать, что плюсы человека увеличатся, а минусы исчезнут. Скорее всего, будет какой-то эволюционный рост и не более того. Инсайты и скачкообразное развитие бывают — к ним обычно ведут долгие пологие тропы с особыми условиями в конце. Непредсказуемо.
Всё это относится и к сотрудникам, и к жёнам/мужьям, и к президентам.
Минусы.О связке умения и желания общаться — «Не хочу, поэтому не умею» и «Не умею, так как избегаю»:
«Меня окружают идиоты, которые нифига не понимают. Мне проще написать код, чем объяснить им, что именно я хочу сделать».
© сборный образ классного синьора
«Они же совсем-совсем не хотят общаться! Я им много раз говорил, чтобы задавали вопросы, если непонятно или есть сомнения, — и всё без толку».
© сборный образ директора и заказчика
В обоих случаях тренируется на одном и том же тренинге. Только программистам показываем один ожидаемый результат про «они вас поймут», а директорам — про «они таки начнут думать и спрашивать раньше, чем делать».
Изменения.Люди сопротивляются любым изменениям.
«ИТ-директор пугает договорников: «Если сейчас же не согласуете договор на Микрософт, то куплю вам МойОфис и пересажу на Линукс» — «Ой! Только не это! Нет-нет, ни за что!»
(Из жизни госкорпораций) Stas Makarov
Сопротивления любым изменениям тоже можно использовать для движения. Важно слова подобрать.
Конструктивная критика.Улучшайте работу других грамотно.
Критика часто болезненна :)
Сарказм. Ирония, конфликтогены.Сарказм и ирония — признак скрытого гнева. Человек злится, но не может в этом признаться даже самому себе. Уж лучше бы лопатой сразу навернул, там хоть сразу понятны действия.
Гнев.Гнев дает +10 к силе, +5 к нечувствительности и к боли, +15 к реакции, −10 к широте восприятия, −20 к запоминанию происходящего, −100 к логике. Гнев — лучший помощник в офисных конфликтах :)
Гнев — это химия в крови. Перестать злиться усилием воли — это как протрезветь усилием воли. Особенно, если кому-то говоришь «Протрезвейуспокойся, мне с тобой по-нормальному поговорить надо».
Жалобы.Люди часто жалуются на проблему не тем, кто может её решить. Например, на неудобный стул можно пожаловаться техлиду в курилке. Но ни в коем случае не тем, кто занимается мебелью. Эрик Берн это хорошо описал в своих Играх. В результате, о проблеме наверху не знают, и она не решается. Знаю одного классного программиста, который не смог на своем уровне решить проблему кондиционера и просто уволился. Решение: таки проводите one-to-one.
Если человека спросить: «Что тебе не ок?», и нет доверия, то тебе выкатят вторую(!) по важности проблему. И ты можешь очень мощно вложиться в решение полной фигни. «Комп слабый», а на самом деле «фреймворк у нас ужас, его в резюме нельзя будет упоминать». Решение: зарабатывайте и подтверждайте доверие и не вкладывайтесь в сложную проблему, если вас не долбят ей.
Тренинг.Хочу провести однодневный тренинг в Киеве по самым полезным навыкам, которым я научился за 17 лет работы с людьми в IT. Несколько практических техник на умение понять «что происходит на самом деле», и эффективно донести свою мысль. Предварительная запись со скидкой — здесь.
Выводы
В этой части мы рассмотрели темы обучения и чуть-чуть задели отношения. Часть про корпоративные отношения разрослась и будет позже.