Андрей Ясинецкийустроился в Google со второй попытки, переехав в Кремниевую долину в
Мои родители — инженеры и всю жизнь были связаны с транспортом, — рассказывает Андрей Ясинецкий. — Мама занималась проектированием ГЭС, а папа работал на железной дороге, был начальником киевского вокзала. Когда я заканчивал физико-математический лицей, отец убеждал меня идти по его стопам. Но я твердо ответил, что мне не нравится эта отрасль и такой тип работы. Я всегда знал, что хочу заниматься компьютерными науками, и твердо на этом настаивал. По иронии судьбы моя карьера все-таки связалась с транспортом, так как сейчас я работаю в одной из крупнейших транспортных компаний мира, которая радикально меняет всю индустрию.
— С каким бэкграундом ты приехал в Штаты шесть лет назад?
Учился я в КПИ, на факультете электроники, на кафедре систем автоматизированного проектирования. Работать начал еще во время учебы, сначала в веб-студии «Аксиома» вместе с дизайнером Николаем Апостолом, потом занимался стартапом JeraSoft, где разрабатывал систему биллинга для IP-телефонии, а в 2007 году пришел в EPAM. Какое-то время еще работал вместе с командой 908над созданием продукта Audiko. Через несколько лет решил поехать работать по контракту в офис Google. Мне нужно было пройти стандартный процесс сложных интервью с гуглерами, разве что цикл был более короткий и не нужно было ждать фидбэка полгода. Кстати, это довольно распространенная практика среди IT-компаний в Долине — сначала нанимать человека по контракту, а потом переводить в штат. Нужно учитывать, что хайринг здесь обходится очень дорого. Нанять одного разработчика на фултайм стоит около 20 тыс дол.
— До этого ты уже пробовал попасть в Google напрямую, но не прошел собеседование.
Да, я подавался в лондонский офис в Developer Relations Team. Дело в том, что в Киеве я был соорганизатором Google Developers Group. Такие комьюнити существуют по всему миру для продвижения инженерного бренда Google. Мы провели несколько ивентов, вырастили группу до 150 человек, я организовывал tech talks, ездил на конференции, участвовал в хакатонах. На Google Developer Day в Москве я презентовал проект, который мы сделали на киевском GDG хакатоне. Мы провели его вместе с Michael Mahemoff, который тогда был Chrome/HTML5 Developer Advocate Lead в EMEA регионе. У меня было большое желание развиваться в этом направлении, помогая сторонним разработчикам использовать технологии Google. Именно на позицию Developer Relations я и подался в Лондон. Как потом выяснилось, во время телефонного интервью меня подвели коммуникационные навыки, так как не было достаточно опыта публичных выступлений на английском, а для такой должности требования к презентационным скиллам выше, чем для обычного девелопера. Сейчас я думаю, что это было довольно спонтанное решение не податься на инженерную позицию сначала, я просто потерял время.
Google Developer Day
— Во время работы контрактором какими проектами в Google ты занимался?
Сначала я работал в команде Google Analytics, а потом меня рекомендовали в экспериментальное подразделение Google[X]. Я занимался созданием системы для анализа аномалий в данных полетов в рамках Project Loon. Целью этого проекта было обеспечить интернет-покрытие с помощью запускаемых в стратосферу шаров размером с теннисный корт, которые транслируют LTE-соединение от наземных станций между шарами и обратно на устройства пользователей.
— Как ты получил предложение перейти в Uber?
На самом деле я следил за этим стартапом еще с 2013 года, когда там работало меньше ста человек. Моя машина больше года простояла на паркинге без дела. В конце концов, я не смог ее завести, и мы с другом просто вытолкали ее с паркинга и продали за углом у китайцев. Несмотря на мою любовь к автомобилям и вождению, иметь собственную машину было нецелесообразно. Я жил недалеко от офиса Google в Маунтин-Вью и любил ходить пешком или ездить на велосипеде, а для дальних поездок арендовал машину. Uber я рассматривал как удобную опцию для быстрого передвижения по требованию. Нужно сказать, что до эры Uber система такси в США в целом была ужасной. Например, в Майами по закону ты мог сесть в такси только через два часа после вызова, в Орегоне — через час, что исключало спонтанные поездки. В Сан-Франциско такси просто не хватало, а в Нью Йорке с
Лично получив классный опыт с сервисом Uber, я также понимал, насколько серьезные вызовы с технологической точки зрения стоят перед проектом. Я мониторил Uber полтора года, следил за их развитием, общался с людьми из компании, которые были близки к руководству. Привлекало то, что проект молодой, есть уникальная возможность прийти и построить что-то большое с нуля. Ведь такой шанс возникает нечасто, компании, которые меняют устоявшиеся парадигмы в мире, появляются, может быть, раз в 10 лет. И так совпало, что кто-то из команды Google[X] зареферил меня продакт-менеджеру Uber. Он прочитал профайл в LinkedIn и написал, что впечатлен моим опытом и хочет встретиться на кофе пообщаться. У меня в LinkedIn было шутливое упоминание, что я готовлю отличный борщ, и он добавил, что хотел бы узнать больше об этом. На самом деле борщ — это такая ловушка для большинства рекрутеров больших компаний, чтобы отсеивать тех, кто не читал профиль, а просто автоматически агрегировал все по ключевым словам.
Uber HQ, Image Source
— До этого ты планировал уходить из Google?
На самом деле нет, у меня был оффер от Google с открытой датой, поэтому я не собирался менять работу. Но я согласился приехать в офис Uber, где кроме продакт-менеджера со мной общался Райан МакКиллен, который был вторым инженером в компании. Мы обсуждали разные челленджи, которые стоят перед новой командой, в которую меня хотели нанять. Я был очень воодушевлен тем, что это интернет-компания третьей волны, то есть она использует биты, сеть, вычислительные мощности, алгоритмы, чтобы влиять на офлайн, трансформировать физические состояния в реальном мире. Хотя в процессе я еще немного колебался, так как незадолго до этой встречи я побывал на закрытом ужине с кофаундерами и первыми инженерами Instagram, который они устраивали для небольшой группы инженеров, которых потенциально хотели нанять. Однако меня очень впечатлило грандиозное видение будущего Uber, которым они со мной поделились, и роль, которую я могу сыграть в создании этого будущего. В то время Instagram был уже более сформировавшимся продуктом. На момент нашего разговора Uber только стал «единорогом» (частная компания с оценкой, превышающей 1 миллиард) и был еще сравнительно мал. В течение следующего года с момента, когда я подписал оффер, оценка компании выросла до 45 миллиардов и в последствии до текущих 68. Не последнюю роль в моем решении стать частью Uber сыграло и то, что в финансовом плане предложение было намного привлекательнее, чем в Google и Instagram, учитывая также и потенциал роста акций, хотя для меня этот вопрос никогда не был самым главным.
— Как развивалась твоя карьера в Uber?
Мне посчастливилось прийти в компанию в такой уникальный период, когда свои отпечатки можно было оставить практически везде. Вначале мне предстояло работать над экспериментальным проектом в спектре communication and policy в проблемных для Uber регионах. Одна из самых простых вещей, которую мы сделали буквально за неделю, — это платформа петиций наподобие Change.org, где пользователи оставляли подписи в поддержку Uber. Там были интересные механизмы, как эти петиций потом отправлялись муниципальным властям. Когда подписей собиралось много, это становилось довольно мощным фактором, с которым нельзя было не считаться.
Вскоре произошла реорганизация, и большинство инженеров уровня senior и выше перераспределили на более значимые проекты. Я присоединился к команде, которая занималась динамическим ценообразованием. Тогда там было всего 15 человек. Это модель, которая основана на поведенческой экономике. У нас работает несколько профессоров из Колумбийского и Йельского университетов, которые занимаются разработкой различных статистических линейных моделей, а также моделей machine learning. На основе их исследований мы строим системы, которые рассчитывают оптимальную цену в реальном времени. Первое, что мы имплементировали, — это усовершенствовали алгоритм surge pricing (введение коэффициента на поездку в зависимости от спроса), который до этого строился на старых моделях, старых геозонах и с трудом масштабировался. Для запуска новой версии пришлось построить новую инфраструктуру почти с нуля, которая бы масштабировалась на весь мир. Нам нужно было в глобальном масштабе пересчитывать состояние всей логистической системы каждые две минуты, учитывая множество внешних факторов. Тем не менее это по-прежнему была реакционная модель, просто более точная и быстрая, так как у системы существовала задержка во времени, ей нужно было несколько итераций, чтобы отреагировать на спрос и уравновесить его. В последствии мы заменили «surge» на более сложно устроенную модель динамического ценообразования, которая учитывает множество внешних и внутренних факторов.
В то же время мы начали работать над собственной системой геопозиционирования, основанной на спецификации одного профессора, который предложил теорию распределения географических зон городов на основе шестиугольников. Их несколько миллиардов по всему миру, и они покрывают все зоны, кроме воды. Таким образом, всю географию можно преобразовать в двухмерное пространство и также сложить в трехмерное. Поскольку у шестиугольников пропорциональные геометрические свойства, с их помощью можно оптимально рассчитывать логистику и масштабировать вычисления более равномерно. Этот ученый какое-то время консультировал команду Uber, которая занималась геолокационными сервисами. Сейчас эту систему мы используем для просчета всей логистики, предсказания спроса, промоушенов для водителей и т. д.
Традиционно Uber использовал Google Maps, но полтора года назад Uber купил у Microsoft их подразделение по созданию Bing Maps, а также их дата-центр в Колорадо. Потом к нам пришел бывший вице-президент Google по геопродуктам Брайан МакКлендон, основатель Google Earth. С тех пор мы строим свои карты, они сейчас запущены у большинства водителей в Штатах. Эти карты специально адаптированы под логистические и транспортные свойства внутри городов и этим отличаются от традиционных, которые в основном адаптированы просто под передвижение из точки А в точку Б. Google Maps, к примеру, может проложить самый оптимальный маршрут с учетом трафика и прочих данных от Сан-Франциско до Гранд-Каньона, но для Uber-карт это не актуально. Никто не вызывает Uber на такие расстояния, нам интересен локальный опыт внутри городов, который связан с местами, куда ездят люди в течение дня или ночи. С какой стороны улицы стоит пассажир, где разрешено подбирать пассажиров и как предложить пассажиру пройти 20 метров до угла другой улицы, чтобы водитель не объезжал целый квартал, и таким образом сохранить время обоим — это более актуальные задачи для Uber в рамках Maps и логистики.
Основная сложность в построении карт — это не картография сама по себе, а сбор и обновление данных в реальном времени. В густонаселенных городах инфраструктура меняется каждый день: появляются новые объезды из-за ремонтов, открываются новые улицы или закрываются старые, меняются знаки и правила передвижения. Google тратит почти 1 миллиард в год на поддержание и развитие карт и развивает сам продукт уже 12 лет. Это очень дорогие и сложные операционная и инженерная задачи. Мы начали два года назад, и со временем этот сервис будет совершенствоваться по всему миру, в том числе и в Киеве.
— Уже два года ты работаешь в структурном подразделении Marketplace. Расскажи о нем детальнее и за что отвечаешь ты?
Сейчас команда Marketplace насчитывает около 400 человек, это инженеры и продакты. Мы занимаемся всем, что касается dynamic pricing, geospatial positioning, machine learning, большими данными и аналитикой. Marketplace — это большая распределенная логистическая система, «real-time decision making framework», который постоянно получает какой-то инпут из реального мира, просчитывает эти данные, делает прогнозы либо готовит данные и выдает их в реальный мир. Система получает фидбэк, коррелирует себя и снова отдает данные. Это мозги Uber. Я рассказывал о том, как устроен Marketplace, в своем недавнем выступлениив Киеве на конференции, посвященной распределенным вычислениям.
Я лидирую несколько проектов. Один из них в Marketplace Efficiency, который связан с data science и алгоритмами для распределенного расчета логистической эффективности и динамики всей сети. Второй связан с Marketplace Data — это по сути большой storage c геоиндексами, который используют все системы в Marketplace для аналитики и также в real-time расчетах. Так как мы очень быстро растем, то необходимо его постоянное масштабирование. За сутки хранилище осуществляет миллиарды записей, собирает около 4 TB и суммарно хранит больше триллиона событий. Также я работаю над тем, чтобы инженеры могли создавать на основе данных из этого хранилища свои собственные метрики для аналитики. Для этого нужно оптимизировать данные, продумать интерфейс так, чтобы дата-аналитики могли описывать на очень высоком уровне, какие вычисления им нужны, а storage мог бы быть «self-service».
— Как у вас устроен knowledge sharing?
Когда кто-то работает над новой системой, дизайном, сервисом или алгоритмом, он пишет дизайн-док и делает рассылку на всех инженеров. Эту рассылку читает в том числе и CTO компании. Любой может оставить комментарий, начинается обсуждение. Например, сейчас ребята в Дании работают над новыми стореджами, которые отвечают нашим уникальным требованиям и нагрузке. Одна из новых систем баз данных — это более усовершенствованная версия CockroachDB с примесью Google Spanner, другая позволяет оптимальнее проводить аналитические вычисления, используя GPU. У нас довольно много уникальных требований к данным, их распределению, к менеджменту этих данных, поэтому нередко оптимальнее разработать собственный продукт, чем внедрять опенсорс-решение. Например, в разных странах существует разное законодательство по поводу того, где должны храниться данные. Поэтому любое опенсорс-решение потребует существенной доработки и дополнительной инфраструктуры поверх. Также мы имеем дело с реальным человеческим опытом, это сложнее, чем просто пересылать биты по Сети, поэтому вопросы, касающиеся надежности и безопасности, имеют критическое значение.
Нужно понимать, что Uber — не только инжиниринговая, но и наполовину — операционная компания. У нас операционные офисы в каждом крупном городе, где работает Uber. И у всех свои различия, в том числе культурные. Даже система рейтингов имеет свои особенности, связанные с разницей менталитета. Скажем, в США, если что-то пошло не так в поездке, то пользователи склонны ставить довольно справедливую оценку и писать отзыв. В Украине я опрашивал некоторых знакомых, как они реагируют на плохую поездку, например, если в машине было накурено. Люди чаще склонны ставить более положительную оценку: «Человек же старался». Конечно же, есть отличия и в типе сервиса. Например, в Бразилии в UberX ездят довольно старенькие машины, а в США может приехать автомобиль высокого класса. В Украине многие жалуются, что приезжают ланосы. Но на это есть понятные причины: спрос превышает все ожидаемые прогнозы, и, чтобы его покрыть, нужно расширять требования к машинам, учитывая особенности рынка. Если не масштабировать бизнес, тогда 90 % пользователей будут не удовлетворены, потому что никто никуда не сможет уехать из-за нехватки машин и выросших цен. Uber — это часть транспортной и экономической экосистем города, где также существует публичный транспорт, традиционное такси, личный автотранспорт, велосипедные и пешеходные зоны. Чем больше опций передвижения в городе, тем лучше.
— За то время, что ты работаешь в компании, поменялось ли что-то организационно, как вообще у вас строится взаимодействие с менеджментом и внутри команд?
Недавно в Marketplace появился свой вице-президент по инжинирингу. Им стал Кевин Томсон, в прошлом — VP в Youtube. Это очень важный этап, которого все давно ждали и в котором была большая потребность. Но структурно за эти два года ничего кардинально не изменилось, хотя, возможно, должно было бы. Ни одна организация в истории Долины не росла такими темпами, поэтому нельзя опереться на чей-то опыт и точно сказать, как делать правильно. Постоянно нужно внедрять какие-то инновации, чтобы каждое решение способствовало продвижению продукта. Это влечет за собой необходимость в изменениях, например, на инженерном уровне, потому что те системы, которые запустились в продакшн, уже через полгода требуют обновления из-за возросшей нагрузки. С точки зрения менеджмента и организации работы, тоже все нужно масштабировать. Если количество людей в команде вырастает до 25 человек, а инжиниринг-менеджеров не хватает, то происходит их перегрузка, когда они не успевают делать со всеми one-on-one, следить, чтобы все были удовлетворены и имели карьерный рост. Еще один челлендж — это найм людей в Долине, особенно уровня senior и выше, в которых есть постоянная потребность.
— Ты как техлид участвуешь в процессе собеседований кандидатов. Расскажи, пожалуйста, про рекрутинг специалистов в Uber.
На самом деле хайринг в Uber почти ничем не отличается от найма в Google, Facebook и другие топовые компании в Долине. Требования такие же высокие, структура собеседований тоже похожа. Если речь идет о людях уровня junior или недавних выпускниках, то даже если они работают в Facebook или Google, захайрить их проще, потому что они открыты к изменениям. А вот senior, staff и principal из топовых компаний переманить практически нереально. Они, конечно, мотивированы не только компенсацией и бонусами, но главное, они морально инвестировали в свои компании и продукты на долгий период. Опытный специалист, как правило, уже что-то серьезное построил, заработал авторитет в индустрии, поэтому переход в другую организацию повлечет за собой необходимость во многом заново подстраиваться.
— По поводу уровней в Украине существует некоторая путаница и неопределенность в понимании того, когда специалист становится senior. Есть такое мнение, что для этого нужно просто какое-то количество лет отработать в компании.
Нет, это абсолютно не связанные понятия. Недавно мы собеседовали инженеров для нашего офиса в одной стране (не в Европе), где нет школы продуктовой разработки, но много консалтинга и банковской деятельности. Практически все кандидаты были из e-commerce или финансовых организаций. И там тоже есть проблема раздутых тайтлов.
Если говорить о наших стандартах, то они касаются разных областей профессиональной компетенции. Во-первых, это знание фундаментальных вещей в компьютерных науках. Мы не нанимаем девелоперов, которые выучили какой-то фреймворк и могут просто выполнить какую-то задачу. Мы также не ищем людей, которые знают ответы на все вопросы. Мы ищем людей, которые могут придумать оригинальное решение к проблеме, которую еще никто не решал в прошлом, которые способны что-то изобретать. В таких случаях не существует правильных ответов. Очень важна креативность, ее можно оценить, например, если человек чего-то не знает, но способен на ходу изобрести решение. У меня был случай, когда я просил кандидата создать довольно сложную структуру данных, которая основывалась на трех более простых, а девушка при этом две из них не знала. Но она смогла их сама придумать, даже успела закодить на доске и использовать эти структуры для решения конечной задачи. Меня это действительно впечатлило, потому что человек смог использовать нестандартный подход в стрессовой ситуации, показать problem solving skills и прийти к решению, пусть и не самому оптимальному. Нужно понимать, что никто не ищет идеальных решений. Мы существуем в такой конкурентной среде, что нет времени думать над изобретением гениального решения с самого начала. Все решения, которые извне кажутся крутыми, продуманными и оптимальными, изначально были очень простыми. Мы ищем в кандидатах эту способность решить проблему, пусть и не самым элегантным способом.
Еще один аспект, который очень страдает, — это системный дизайн. На этом многие проваливаются. Я говорю кандидату: «Представь, что у нас есть какое-то количество данных, которые не помещаются в память на одном компьютере, нужно их распределить. Давай подумаем про архитектуру на абстрактном уровне, как бы это могло быть спроектировано». И с этим часто не справляются, потому что это вопрос, на который нет однозначного ответа, так как есть много вариантов решения и каждое имеет свои сильные и слабые стороны. У меня просто есть мой опыт, и я смотрю, как бы мне работалось с этим человеком, если бы нам вместе нужно было решить такую задачу. Мне важно, как человек мыслит, как он умеет объяснить свое решение, как он отстаивает свое мнение. Когда мы создаем что-то инновационное, мы ведь не знаем, как правильно, потому что раньше никто это не делал, в этом и смысл новаторства. Это то, что отличает девелопера от инженера. И на интервью моделируются такие ситуации. С этим также связаны высокие требования к коммуникативным навыкам, важность которых в Украине часто недооценивают.
— Насколько глубоко разработчику нужно разбираться в доменной части продукта?
Так или иначе мы, инженеры, решаем какие-то конкретные бизнес-задачи, даже если занимаемся, например, инфраструктурой. Поэтому видеть общую картину, понимать, какая в этом ценность для продукта, — очень важно. Когда происходит ежеквартальное планирование целей, каждая из них должна быть описана с точки зрения того, что это в конечном счете принесет компании. Мы увеличиваем вместимость нашего хранилища в сто раз, не потому что это технически супер интересная и сложная задача, но чтобы обеспечить надежность, увеличить перфоманс поездок, и в конце концов, это выльется в какую-то dollar value.
— Есть ли шанс у ребят из Украины попасть на работу в Uber в Сан-Франциско, спонсирует ли компания визы?
Пройти собеседование вполне реально, хотя нужно предупредить, что по уровню сложности наши интервью вторые после Google (согласно недавнему исследованию Glassdoor). Но с H1B визами слишком много сложностей, во-первых, это лотерея, во-вторых большинство квот забивается аутсорсинговыми компаниями или крупными игроками типа Facebook, Google и т. д. Поэтому более распространенный вариант, когда мы нанимаем людей в один из европейских офисов, а потом можно сделать трансфер в Штаты, если человек захочет. Так что я бы рекомендовал отправлять резюме, например, в Амстердам.
— В последнее время на фоне скандалов вокруг Uber все говорят, что в компании сформировалась токсичная «пацанская» культура. Что ты можешь сказать по этому поводу?
На самом деле, я не совсем понимаю, что имеют в виду под понятием bro culture, мне кажется, этот термин не всегда используют в правильном контексте. Когда я пришел в Uber из Google, то первое, что бросилось в глаза, — большое количество женщин. В моей команде из 14 человек шесть девушек. В компании есть сотрудник, который отвечает за diversity and inclusion, — это Бернард Коулман. Он до этого работал в штабе Хиллари Клинтон.
Что касается конкретно тех случаев, которые вызвали резонанс, то первой была история со Сьюзан Фаулер. Она работала в команде SRE, и я никого от туда не знаю, поэтому ничего прокомментировать не могу. Вообще о таких историях за все время работы я никогда не слышал. Предполагаю, что это локализованная проблема, а учитывая, что Uber всегда находился под пиар-давлением, когда был обнародован этот клейм, он выступил катализатором скандалов. Дальше начался протест, связанный с тем, что будто бы Трэвис Каланик поддерживал Трампа, хотя он был такой же приглашенный советник, как, например, Элон Маск. Это совпало с акцией в нью-йоркском аэропорту против решения о запрете въезда в Штаты гражданам некоторых мусульманских стран. Тогда Uber отключил динамическую цену, как это происходит всегда во время каких-то экстренных ситуаций, терактов, катастроф и т. п. В итоге это было трактовано как то, что компания таким образом пытается помешать протесту, потому что поездки стали дешевыми, и все могли разъехаться. После этого раскачали хэштег #DeleteUber, из-за чего у нас какое-то время была кризисная ситуация.
В Долине многие компании гонятся за цифрами, чтобы просто статистически продемонстрировать, что они поддерживают diversity, так как это очень резонансная тема здесь. Все конкурируют за «талант», а это один из способов набрать себе очков и выглядеть привлекательным местом работы для потенциального кандидата. К сожалению, большинство этих компаний лишь публикуют красивые цифры «diversity», но никто не говорит о том, насколько «inclusive» атмосфера в компании, сколько тех кандидатов потом уходят через год и т. д. А ведь diversity — только одна часть проблемы, главное — «inclusion», без чего это просто PR. При этом есть проблема реального харрасмента, который действительно случается в Долине в целом, хоть и редко, и все компании заинтересованы с этим бороться, в том числе и Uber.
Rami Malek (right), Elliot in Mr. Robot
— Какие привилегии предлагает Uber своим сотрудникам? Как обстоят дела с work-life balance?
В Кремниевой долине с этим вообще все не так, как в остальной Америке. В США нет трудового кодекса, нет на федеральном уровне закона, который регулирует вопросы, связанные с отпусками и декретами, есть только регламентированная
У нас, например, безлимитный отпуск. Это означает, что нет определенного количества выходных дней, больше или меньше которых ты не можешь использовать. Но никто этим не злоупотребляет. Чаще всего люди берут пару дополнительных дней во время праздников или уикендов. Вокруг полно мест, куда можно съездить отдохнуть на три дня. Также можно взять отпуск на три недели, я так делал, когда ездил в Патагонию или в Украину. Главное, чтобы это соответствовало динамике рабочего процесса и было согласовано с менеджментом. Когда мы планируем проекты и ресурсы под них на квартал, мы стараемся закладывать примерно по неделе отпуска на каждого человека в команде.
В Uber есть Employee Resource Group, они объединяют людей по национальному признаку, есть группы для сотрудников с детьми, для ЛГБТ, комьюнити по интересам. Они проводят ивенты, встречи, это место, куда люди могут прийти пообщаться с единомышленниками, найти поддержку. Что касается бонусов, то у нас их очень много: есть кредиты на поездки на Uber, купоны в кинотеатры, скидки в разных магазинах, бюджет на книги у каждого сотрудника, возмещаются затраты на спортзал. У нас проходят занятия с инструкторами по йоге и медитации, оплаченная медицинская страховка, в офис часто приходят разные знаменитости на Q/A или просто выступить, в офисе бесплатная еда — обед и ужин. Есть также бюджеты на команду, которые можно потратить, чтобы сходить вместе в ресторан или устроить какое-то интересное развлечение.
— У тебя есть увлечение, которому ты посвящаешь много времени и в котором тоже добился успехов. Как в твоей жизни появилась фотография?
Мне фотография была интересна с детства. Мой дедушка был геодезистом и использовал фотоснимки в работе. У него была своя фотолаборатория, и когда я впервые туда попал и увидел, как на бумаге проявляется изображение, то был просто потрясен этой магией. Лет в 15 у меня появилась первая камера, я фотографировал на пленку. Когда я переехал в Штаты, спустя несколько месяцев мы с друзьями отправились в классический трип по Калифорнии, объехали все каньоны. И я не взял с собой фотоаппарат, только телефон. Я так впечатлился масштабами этой природной красоты, что твердо решил вернуться, чтобы сфотографировать все это. Так я начал заниматьсяпейзажной фотографией, посвящая этому свободное время. Я совершаю
Я осознал, что способен успешно совмещать в себе инженерное математическое мышление, карьеру и творчество. Я получаю максимальное удовлетворение от обеих областей и не вижу себя лишь в чем-то одном. Для этого, кажется, даже есть термин — polymath. Пару лет назад Google купил несколько моих работ, и теперь они висят в разных зданиях кампуса в Mountain View. Когда я вижу свои работы на стене, ощущаю, что создал что-то физическое, а не только виртуальное. Как бонус, фотография и походы в горы по-настоящему дают возможность разгрузить голову за пару дней и потом снова вернуться в активный рабочий процесс. В Долине бешеный темп и нагрузка. Я убежден, что наука и творчество — это две части одного целого. Одно не может существовать без другого.
— В Долине все пропитано духом предпринимательства. Не думал ли ты уйти из найма и создать свой стартап?
Я начинал делать свой проект еще во время работы в Google вместе с тремя моими коллегами. Но в итоге вышел из него, хотя ребята продолжают его развивать. Также немного занимался ранним инвестированием в несколько стартапов. Один из них из области car sharing, он был в свое время конкурентом Getaround, и в итоге стартап купила компания FOX Rent a Car.
В регулярном подкасте California Today (аудиоверсия доступна в iTunes) мы с Андреем Хорсевым рассказываем о многом, что происходит в Долине, со взглядом изнутри, в том числе о предпринимательстве, трендах, технологиях и в целом индустрии.
Людям, которые приезжают сюда с целью запустить стартап, все сложнее, чем тем, кто живет в Долине. Нужно обрастать знакомыми, искать правильных людей, в конце концов, это потребует больших финансовых затрат. Любое стоящее дело требует времени, а время в Долине очень дорогое. У меня уже есть большой опыт в индустрии, связи среди технических талантов и среди VC, какой-то капитал, так что начать свою компанию в этом смысле проще. К тому же здесь есть весь сервис — инфраструктура, продажи, юридическая часть. Можно автоматизировать свой бизнес до такой степени, чтобы максимально сконцентрироваться над работой над продуктом. Среди моих коворкеров текущих и бывших я вижу потенциальных партнеров, с которыми я мог бы что-то делать вместе. Так что я задумываюсь над тем, чтобы запустить что-то свое в области, где технологии влияют на физический мир, как в случае с Uber. Меня очень привлекают инфраструктурные проекты, например такие идеи, как Stripe или что-то, что позволяет решать проблемы офлайн с помощью технологий автоматизации. В следующие