Удаленная работа: плюсы и менеджерские особенности

[Об авторе: Владимир Железняк — успешно запустил два стартапа в распределенных проектах. Многих сотрудников не видел ни разу. Разница в часовых поясах — до 12 часов. Работаю из дому 6+ лет. Трое детей]

Принимаю команду на распределенном проекте, обзваниваю сотрудников. Про одного толкового джуна знаю, что он молод и всегда вежлив. И у меня всё время ощущение, что собеседнику страшно. Звоню ему, спрашиваю: «У тебя камера есть?» — «Есть, но можно я её не буду включать?»
Поговорили, все ок.
Но я ни фига не понимаю, чего он боится. Это преступник, которого разыскивает Интерпол? У него на лице неэстетично растут щупальца? Он во время работы надевает только шапку из фольги с заземлением? Если человек такой странный, то я не смогу его понять и не смогу предсказать его действия. Вдруг он решит, к примеру, базу и код в открытый доступ выложить?
Начинаю гуглить. Сразу же нахожу топик: «Добрый день. Мне 16 лет, я боюсь, что на работе узнают и уволят». Да пофиг мне на его возраст! Работает хорошо, и ладно. Хотя какие-то особенности работы ФЛП и т. д. пришлось объяснять.

В сегодняшнем материале:

• Плюсы и особенности удаленной работы. Больше о надомниках, и чуть-чуть «он на твоем проекте, только работает в офисе, сдвинутом на 6 часовых поясов».
• Взгляд со стороны сотрудника. Коротко, ибо банально.
• Взгляд со стороны работодателя. Вот это уже менее банально.
• Менеджерская специфика. Многие на этом ломаются.
• Пара строк рекламы онлайн-тренинга с практикой по теме.

Плюсы удаленной работы

Для сотрудников

Этот раздел для тех, кто еще не пробовал работать удаленно. И для менеджеров для удобства мотивации.

Время на дорогу

«У меня есть лишние полтора часа в день. Абсолютно не знаю, куда их деть».
© Вымышленный персонаж. Более вымышленный, чем единороги

Пусть на дорогу туда-обратно уходит 1,5 ч/день. Тогда если считать:

• 8+1 работа
• 8 сон
• остается 24-8-1-9=6, и 1,5 ч/день из 6 — это много.

Здесь, конечно, есть нюансы. К примеру, если до работы полчаса пешком по приятному скверу вдоль реки, а дедлайны и погода позволяют ходить... Или если эту прогулку получается совместить с самообразованием, или по дороге — закинуть ребенка в садик... Или дорога между домом и работой — единственная возможность побыть одному... Или дорога — это триггер на переключение мозгов с одного режима на другой... В общем, в некоторых ситуациях — дорога это хорошо. А иногда — плохо.

Удаленная работа подходит не всем. Это не хорошо и не плохо. Это личные особенности.

Почти каждого можно уговорить работать удаленно. Почти каждого можно уговорить работать в офисе. Не всегда есть смысл в таких уговорах, так что хорошо бы уметь определять сложность заранее.

Гибкий график

«Иду на работу — еще темно. Иду домой — уже темно. На выходных отсыпаюсь».
© Офисный работник, который заподозрил в себе вампира

Хочется зимой увидеть солнце не только из окна? Или летним днем покататься на велосипеде? Или ребенка некому забрать из садика? Гибкий график дает шанс на это.

«Гибкий» здесь можно толковать очень по-разному. От «4 часа работаю — час сплю — 4 часа работаю» до «работаю 24/7 так, что клавиатура дымится». См. цикл про овертаймы.

Удаленная работа требует больше самодисциплины.

В том числе и на дисциплинирование родственников. «Да, я дома. Я дома работаю. Я занят и не буду отвлекаться даже на две минуты». Впрочем, некоторые идут в коворкинг или в кафе. Или даже в электричку. Иногда это проще, чем воевать с домашними.

Openspace и другие офисные прерыватели

Openspace — банально дешевле в аренде, чем офис с комнатами. Openspace — дешевле перепланировать при изменении количества людей на проекте. Openspace — дешевле в обогреве и кондиционировании.

Openspace — ужасен своим шумом и количеством отвлечений и прерываний. Один шумный сотрудник может понизить эффективность всей компании. При этом для руководства это будет выглядеть как «вы что, не можете его просто игнорировать?». См. работу с болтунами.

Удаленная работа зачастую лучше офиса, потому что меньше прерываний.

Зарплата

При удаленной работе часть расходов уходит с работодателя. Сэкономленные деньги могут попасть и в зарплатный фонд тоже. Здесь обширная тема для холивара «чем ограничена зарплата сверху и снизу», и эта тема будет уже в другой статье.

Note: цифры приблизительные. Если у вас есть точнее — велкам в комменты. Если вы считаете, что айтишникам государство должно офисы и железо давать бесплатно — велкам не знаю куда.

Я для себя считаю, что на удаленном сотруднике работодатель экономит от $132 до $330 в месяц. И если для джуна это большие деньги, то синьору они просто приятные.

Еще один источник экономии — можно иметь офис в столице, а нанять программиста из Жмеринки. Разница в ЗП может быть существенной. Например Java-мидл в Киеве хочет на $400 в месяц больше, чем такой же девелопер из другого города.

Имитация бурной деятельности

Где мерилом работы считают усталость ©

«Мне не нужен чистый плац, мне нужно, чтобы вы замахались».
© Прапорщик

У каждого человека бывают периоды, когда не работается. У каждого. Я видел такое и у джунов, и у стальных бизнесменов. В офисе придется делать ИБД, а дома можно вздремнуть и вернуться к работе. Вообще, в удаленной работе нет иллюзии контроля и всё честнее.

Работа измеряется результатом, а не количеством нажатых кнопок.

Путешествия

«Через две недели после начала работы я взял ноут, жену и переехал в Грецию. На работе заметили только во время проверки IP».
© Знакомый синьор

Некоторые люди, особенно молодые и бездетные/дошкольные, предпочитают использовать удаленную работу для путешествий. Куда-нибудь в Юго-Восточную Азию, если хочется поднакопить деньжат и моря. Или в Европу, если хочется цивилизации.

Возможность одеваться и раздеваться

«Люди обсуждают мой стиль одежды только до первого хука. Потом только стонут». © Сборный персонаж

Для многих важен дресс-код. Проблема в том, что у всех он разный.

Кто-то предпочитает работать в трусах. Кто-то без трусов. Кто-то любит галстуки и формальный стиль. Кто-то не выносит жару и носит просвечивающиеся футболки. А для любителя формального стиля просвечивающаяся футболка — на грани приличия.

Работая удаленно, можно одеваться так, как тебе нравится.

Для работодателей

В этом разделе — преимущества для работодателя. Кстати, работодателя тоже можно и иногда нужно мотивировать. Экономию на железе и офисе обсудили выше, теперь менее очевидные плюсы.

Больше выбор сотрудников

Попробуйте нанять быстро десять синьоров со специализацией. Особенно в сентябре-октябре или после НГ... Сложно это. «У вас офис на другом конце города. Это у меня больше двух часов каждый день уходить будет». При удаленной работе найм проще, быстрее, дешевле.

Маски-шоу

В распределенный офис не придут маски-шоу. А ведь айтишники с каждым годом всё вкуснее выглядят для тварей в форме. Это вопрос к депутатам и избирателям.

Другие офисные нежданчики

«Когда в айтишном офисе пропадает свет, то сначала слышно коллективное: „$#%!“. Потом слышно шарканье ног по коридору. И еще раз „$#%!“, когда самые шустрые добегают до чайника».
© личное наблюдение

Иногда в офисе пропадает свет. Иногда — интернет.

Иногда арендодатель решает внезапно пересмотреть условия аренды. Причем способами, не описанными в контракте.

Иногда бывают эпидемии: гриппа-вирус/рота-вирус/сифилис/что угодно. Даже NotPetya хватает удаленщиков реже, чем офис. Конечно, тема корпоративной безопасности — это больная тема. И большая, тоже за рамками статьи.

Не так важно, какая именно беда. Важно, что накрывает всех сотрудников сразу. Фирма простаивает, заказчик это видит, репутация страдает.

Распределенная команда не падает одновременно.

Круглосуточность

«У нас каждые три недели сотрудники неделю работают в ночную смену. Мы так непрерывность поддерживаем».
© Директор одной компании

Если у тебя часть сотрудников в Юго-Восточной Азии, часть в Европе и часть в Латинской Америке, то круглосуточную работу и поддержку обеспечить очень легко.

Особенности и рекомендации

«Для меня в удаленке самый главный плюс — я могу не видеть этих опостылевших рож». © когда-же-я-сдохну-PM

Плюсов удаленки много — и для сотрудника, и для работодателя. И при этом почему-то так работают отнюдь не все. Значит, что-то мешает? Давайте разберем ситуацию с точки зрения менеджера. А для этого возьмем задачи менеджера во время обычной работы:

• высокий КПД сотрудников;
• предсказуемость результата по срокам/качеству/ресурсам/скоупу.

Минимизация и юниты

Есть люди, которые не любят общаться. Есть люди, которые не умеют. «Не любят, поэтому и не умеют» или «не умеют, поэтому и не любят» — это обычно двунаправленно.

В удаленной работе очень легко всё общение свести к формальному письму раз в день. Или даже так: «Я всё держу в таск-трекере, читай апдейты».

Если общение минимизировано, то коллеги из людей превращаются в юнитов. Отношение соответствующее. Легко ли кинуть NPC? Да. Можно ли игнорировать указания NPC? Конечно. У этого персонажа родился ребенок? Да пофиг, главное, чтобы до него всегда можно было дозвониться.

Минимальное общение ведет к последующим конфликтам и неожиданным увольнениям.

Что делать?

1. Повышайте связи между людьми. «А давайте встретимся выпьем пива / поговорим об астрофизике / и т. д» — обычно это хорошая идея.
2. Ежедневные созвоны — рулят. Даже без видео.
3. Способы коммуникации по возрастанию укрепления отношений: таск-трекер-письма-чат-звонки-видео-встречи.
4. Давайте высказаться всем, даже сравнительно малозначимым джуниорам. «Костя, хочешь ли ты что-то добавить к обсуждению? Нет? Ок». Сам факт обращения уже значим.
5. Поощряйте прямое общение. Т. е. топология коммуникации — не звезда, а сеть. Вплоть до «Сегодня мы созвонились по поводу <>. Вася, что ты думаешь о проблеме? Коля, можешь дополнить? Обсудите плз между собой».
6. Помните о людях. Индивидуальные привычки, любимые слова, поведение при нежданчиках, каким способом говорит об ошибках и подозрительных местах и т. д.

Ошибки

Своим ошибки простить гораздо проще. Кого нет — тот и виноват. А в удаленной работе — никого нет. Поэтому виноваты все.

Если сотрудники не говорят о своих ошибках до последнего — будет много неприятных неожиданностей.

Что делать?

1. Ругать лично, хвалить публично.
2. Стройте доверие, не ругайте за ошибки. Фокус не на «кто виноват», а «как предотвратить в дальнейшем».
3. «Совершил ошибку» и «сказал о своей ошибке» — это два разных действия. Хвалите за то, что сказал вовремя. Уважайте чужую смелость, не все так могут.
4. Людям страшно рассказать о своих ошибках тем, кто сам выглядит безошибочным. Поэтому если хотите раннего сообщения «похоже, я не успеею вовремя» — то рассказывайте о своей работе и о своих ошибках.

Инициатива

В удаленной работе люди склонны подзабивать на свои обещания. Менеджеру нужно больше вкладывать в контроль исполнения и в напоминания.

Расслабление и напряжение

«На проекте был синьор. Хороший программист и яркая личность. Однажды он не получил четкого ответа от заказчика на вопрос о текущей задаче. Поэтому в ожидании ответа тихо запустил онлайн-рубилово. Так он ждал день, а ответа все не было, ждал два — а заказчик молчал... Синьору очень не хотелось задавать вопрос повторно, ведь пришлось бы рассказывать о том, что он два дня ничего не делал. Ждал неделю, а заказчик так и не вспомнил. А может, вообще не понял, что от него ждут ответа. Синьору уже совсем не хотелось говорить с заказчиком. Через две недели заказчик начал домогаться результатов работы. Сначала аккуратно, потом все настойчивей. А их не было. Совсем не было. Ну не считать же результатом переход на 76-йуровень? В итоге после нескольких проигнорированных попыток достучаться до синьора, заказчик спросил напрямую коллегу: „А здесь ли Вася?“ — „Да, здесь“ — „Попроси его взять трубку“. Тут Вася громко и вслух послал заказчика и с криком „Да не хочу я с ним общаться“ выбежал из комнаты».
© история из офиса, в удаленной работе такое бывает чаще

В удаленной работе нет привычного с детства контроля, и люди легко расслабляются. Менеджер явно или неявно дает посыл: «Ты взрослый человек, делай сам, как считаешь нужным».

Постоянно напряженный или постоянно расслабленный человек — плохой работник. Первый нервный и быстрее выгорит, второй тормозит всю работу.

И вообще, какая машина лучше: которая без тормозов или которая без двигателя? Дурной выбор. Лучше та, которая может и ехать, и тормозить.

Что делать?

Хорошо, когда периоды расслабления и напряжения чередуются.

Для усиления напряжения спрашивайте: «Когда будет готово?», «Ты вчера сказал, что будет готово за день. Какой новый срок?», «Расскажи детальнее о том, что ты планируешь сделать за сегодня?».

Для расслабления: «Окей, сейчас задержка за бекендерами. Если хочешь, можешь заняться рефакторингом» или «Какую задачу ты считаешь самой важной сейчас?». Предоставление выбора — часто это уже скрытый комплимент.

Неопределенность, страх, вина

«Мне удобнее работать по ночам. И поэтому днем я часто сплю и редко отвечаю на чат и письма. И это нехорошо — люди ведь ждут моего ответа. Я боюсь, что менеджер заметит и уволит».

Удаленщики часто испытывают вину за выкраивание времени на нерабочие активности в рабочие часы. И игнорируют свои рабочие активности во внерабочие. Чувство вины — плохой помощник, человек так сгорит.

Тревога, чувство вины и страх толкают к уходу. Часто дешевле вложиться в работу с чужими эмоциями, чем в найм нового человека.

Что делать?

1. Научиться узнавать чужие эмоции. Их больше, чем «норм» и «меня колбасит».

Под спойлером картинки для примера

2. Научитесь делать комплименты по делу. Вместо «ты молодец» лучше «твой отчет — как раз вовремя, огромное спасибо». Ведите для себя журнал достижений: будет и куда заглянуть для обкомплименчивания, и что сказать начальству при вопросе о повышении зп.

Непредсказуемость и доверие

Люди остерегаются непредсказуемого. Предсказуемость в отношениях приходит с продолжительностью общения.

Нервничающий человек занят своими нервами, а не работой.

Что делать?

1. Делайте людей предсказуемыми. Проще предсказать чье-то поведение, если вы уже провели вместе какое-то время. Поэтому поощряйте совместные задачи.
2. Делайте ситуацию предсказуемой. Рассказывайте о планах и об изменениях планов.
3. Раз в пару месяцев давайте обратную связь. «Что сделать, чтобы стать более ценным работником?» Желательно не общие слова «нууу... надо работать лучше», а «мне бы хотелось слышать от тебя больше вопросов ДО начала работы».

Прерывания

Прерывания — это часть работы. Они здорово крадут эффективность.

Что делать?

1. Научиться работать с прерываниями самому. Во многом — это при вопросе «а можно тебя на минуточку?» умение вместо «а что?» сказать «нет». Для большинства людей это сложно.
2. Научить сотрудников работать с прерываниями. Необязательный пункт, это только если они пришли с запросом. Спасательствонам не нужно.
3. Организовать работу так, чтобы прерывания были предсказуемы и желательно были собраны в одно время. Например, сразу после ежедневного созвона.

Конфликты корпкультур и групп

«Мы отдали мобильную разработку в отдельную команду из другого города. И у нас непрерывно возникают трения между офисами: у нас более формальный стиль общения и жестче график, а они какие-то более расслабленные».
© вопрос от HR компании среднего размера

В каждом офисе свое расписание. В каждом офисе свои требования по формализму/неформализму. В каждом офисе есть «ближний начальник», который обладает неформальной властью («Брось всё, помоги воду поднять, а потом отсобеседуй кандидата»).

Конфликты между географически разделенными группами — для людей это естественно. При разделении на комнаты/этажи/офисы/страны это практически неизбежно. Все менеджеры-удаленщики делятся на две части: те, кто компенсирует такие эффекты, и те, кто будут компенсировать.

Что делать?

1. Такие конфликты обычно начинаются с эмоций и отношения, а уже потом приходят формальные поводы. «Эти... представители интеллектуального большинства... опять не понимают, что нужно слать в наш REST-интерфейс». Вроде ничего особо плохого не сказано, а все уже знают твоё отношение к другой команде. Менеджеры должны купировать такие разговоры.
2. Повышать прозрачность и усиливать связи между группами. Командировки, парная работа, общие митинги и встречи и т. д. Группы всё равно будут образовываться, просто их нужно перемешивать.

Автоматическая тревожность и раздражение как способ заполнить паузы

Типичная ситуация для менеджера-удаленщика: спросил о чем-то, а человек не отвечает. В офисе я бы просто подошел к нему или просто бы посмотрел, на месте ли он... А тут непонятно, он либо не на месте, либо не хочет отвечать, либо сильно занят, либо думает... Ответы через рандомное время повышают тревожность («аааа, мир непредсказуем, мы все умрем!») и раздражение — организм накачивает тело гормонами на случай, если понадобиться драться. При тревоге готовиться к драке — это правильно. Было правильно для пещерного человека.

Тревожность отнимает время. Раздражительность ведет к потере времени на конфликты и замену сотрудников.

Что делать?

1. Научиться работать со своими эмоциями. Знать хотя бы пару техник, как успокоиться. Кто-то медитирует, кто-то молится, кто-то пьет колеса, кто-то использует арсенал психологии.
2. Научиться работать с чужим раздражением: давать быстрые ответы, даже если это «сейчас занят, отвечу послезавтра». Да, тут нужен баланс с прерываниями.

Рамки

«На работе надо работать. Поэтому для удаленных сотрудников мы используем жесткий тайм-трекер и скриншотеры».

В условиях неопределенности естественное поведение человека — это построить рамки. Для менеджера-удаленщика такими рамками будут расписание, время ответа и средства технического контроля.

В аутсорсе для заказчика мы все удаленщики. Поэтому бизнес часто давит в эту сторону.

Что делать?

1. Повышать определенность и прозрачность. Строить доверие, в т. ч. и «я рассказываю и о своих достижениях, и о своих провалах».
2. Уметь отделять мух от котлетсвои желания от бизнес-потребностей. Например, польза от расписания есть, только если быстрые ответы действительно важны. Т. е. «час задержки в ответе от этого человека стоит час простоя другого дорогостоящего специалиста».

Сбор и обработка информации

1. В удаленной работе one-to-one важнее, чем при работе в офисе.
2. «Люди приходят в компанию, а уходят от людей». Сбор отзывов сотрудников о других сотрудниках позволяет вовремя поймать межличностные конфликты. «Что ты думаешь о нашем новичке?» Заодно это стимул подтолкнуть его вообще подумать о других сотрудниках. Не нужно стукачество «а Петя по вечерам в „Веселую Ферму“ бацает», а нужно «раньше мне с Петей было ок, а теперь его не дозовешься». Изменения.
3. Подбирайте лучший способ общения для каждого. «Джон любит короткие письма, шлет их по три в день», «Арсен предпочитает чат», «для Мити важны митинги и возможность порассуждать перед аудиторией».

Коротко и заумно. Чего не хватает в удаленной работе, что есть в работе неудаленной?

• Обратная связь → отсутствие в «системе» необходимого количества информации, недостаток информации, отсюда логичные, но неправильные решения.
• Эмпатический контакт → фактически отсутствие понимания другого человека, ожидания формируются из своих представлений и стереотипов → конфликты ожиданий, причем с большой задержкой («я еще 2 месяца назад понял, что ты за человек, когда ты не ответил мне по моему вопросу...»).

Вместо заключения

Что было:

• плюсы и минусы удаленной работы;
• менеджерские рекомендации «что делать и что не делать».

Многое в статью не вошло — преимущественно те вещи, которые нужно не рассказывать, а показывать и отрабатывать на практике. Приглашаюна онлайн-тренинг 8-гоили 15-гооктября.