“Продуктове” мислення для аутсорсингових компаній: від виконавців до консультантів

Привіт, мене звати Оксана. Я працюю у аутсорсинговій компанії ELEKS бізнес-аналітиком, а також продукт-менеджером, маркетологом і інноватором.

За основу для статті я взяла наш з колегою — Маріаном Мотою — виступ на Lviv IT Arena 2017про продуктовий mindset в аутсорсинговій компанії на прикладі ELEKS.

Перепрошую за вживання англійських слів і фраз у статті. З одного боку, інколи дуже важко перекласти деякі слова, а з іншого — припускаю, що читачі DOU — професіонали своєї справи і знають англійську дуже добре.

Executive summary (для тих, хто лінується читати до кінця)

Україна займає 42-емісце у рейтингу Bloomberg Innovation Index. Це означає, що ми не дуже інноваційна країна. Крім того, у нас низька маржа в сфері ІТ, тому що часто-густо ми боремось за клієнта з В’єтнамом, Індією і Польшею, де перемагає найдешевший.

Такими темпами ми далеко не заїдемо, і тому вже зараз треба думати, як вийти у «лігу» країн із високою доданою вартістю і стати конкурентними на ринку ІТ. І взагалі, якщо подивитись на аутсорсинг, то можна побачити (якщо, наприклад, почитати блог і звіти McKinsey), що сьогодні компанії з різних індустрій проходять процес digital transformation — себто активно «входять у ІТ» і трансформують свої компанії з просто аграрних у ІТ-агрокомпанії. Для нас це значить одне: або ми стаємо для таких компаній партнерами і даємо те, що вони не встигнуть швидко розвинути у себе чи взяти з ринку (тобто нашу експертизу), або просто відсторонюємось і переходимо у інший бізнес.

Один із виходів, як я вважаю, — це перехід від категорії doers (читай = «аутсорсерів») до thinkers («консультантів»). Ми добре знаємо, як робити продукти. Але щоб зробити правильний продукт, треба навчитись думати перед цим, мати амбіції і бути готовими сказати клієнту «ні», хоч це може бути некомфортно. Компанія ELEKS далеко не перша застосовує такий підхід — деякі з українських компаній теж роблять product consulting сервіси. Але ми у своїй компанії почали таку ініціативу, як Product Lab — надаємо для клієнтів сервіси product discovery, design sprint, product design education та product management. На додачу, ми запустили в компанії курс з продукт-менеджменту (ELEKS Product Management Basics), щоб все більше і більше людей на проектах мали «продуктове» мислення.

Проблема в тому, що ми не можемо зробити цю революцію самі. Тому закликаємо вас думати більше для клієнта, «вести» його продукт, досліджувати і розвивати можливості продукту. Адже разом з клієнтом ростемо і ми.

Якщо хочете дізнатися більше, як і що ми робимо — читайте нижче.

Передісторія

Я працюю в аутсорсингу (маленьких і великих компаніях) останні 2,5 роки. Мені шалено подобається та частина, що стосується не написання вимог, а роботи з клієнтом, з’ясування його проблем, розробки та реалізації product roadmaps і роботи з бізнес-моделлю продукту. Бездумне написання вимог без стратегії розвитку продукту — це тільки псування зайвих байтів і бітів на Confluence та Jira і викидання грошей клієнта у повітря (розумію, що таке іноді вимагається, але тут не про це).

Працюючи бізнес-аналітиком на pre-sale (допомагала укласти угоду і привести проект у компанію), я помітила одну тенденцію, яку, ймовірно, бачили і ви: клієнт часто-густо шукає дешевші компанії, і ваша компанія програє. Чому так? Покопавши трохи, я побачила болючу правду: на нас, українців, дивляться суто як на виконавців. Звідси низька маржа, нецікаві проекти і головний біль з клієнтом, який «шкуру знімає» за додаткову тисячу доларів. Виникає питання: як в цих умовах діяти? Гнучкий підхід розробки (lean) і Ерік Райс (людина, яка розробила концепцію Lean Startup і роботи з гіпотезами) підказують, що треба змінити або клієнтів, або пропозицію. І тут все починається.

Те, що Україна зі 100 000+ ІТ-спеціалістів, 1000+ технологічних компаній та п’ятим місцем серед експортерів-аутсорсерів займає 42 місце в рейтингу Bloomberg Innovation Index, означає, що у нас є проблеми. Що ми більше doers, а не thinkers. Цей поділ на країни вищої (США, Японія, Канада, Франція) та нижчої (Україна, Хорватія, В’єтнам, Індія) ліги відображається на задній плашці вашого iPhone. Придивіться. Там все чітко написано: Designed in California, Assembled in China. Перша частина фрази — це про thinkers, а друга — про doers. Думаю, на інших пристроях та сама історія, хіба що Xiaomi пішли далі: там і дизайн, і виробництво в одній команді.

Наразі ми добре робимо продукти (сподіваюсь, ви ж продукти без «костилів» і technical debt робите?), але досі працюємо за моделями staff augmentation та implementation outsourcing. Хоча найцікавіші проекти, найбільша відповідальність та успіхи лежать там, де продукт зіштовхується з «живим» ринком — product or service development outsourcing чи product or service co-ownership. Щоб перейти до другої категорії моделей роботи, нам потрібно всього-на-всього розуміти, чи вирішуємо ми проблему нашим продуктом, навчити цього людей і ввести їх у робочий процес як продукт-менеджера і продукт-дизайнера. Ця фаза називається product discovery.

Рік тому мені шалено пощастило, і я потрапила на перший у житті курс з дизайн-мислення в Стенфордську школу бізнесу (викладачка була з d.school в Стенфорді). Після того я довго не могла оговтатись, оскільки це було одкровення — підхід, який дозволяє правильно вирішувати проблеми. Та ще й різними способами. «Еврика», — подумала я і почала тестувати цей підхід у нашій компанії. Оскільки новий сервіс — це новий продукт і тут теж потрібні інноватори і early adopters, ми вирішили навчити людей всередині компанії (офіс бізнес-аналізу і дизайн-офіс відгукнулись на цю пропозицію і підтримали її). Побачивши, як можна робити проекти, деякі топові люди (проектні менеджери та архітектори) почали використовувати цей принцип на практиці, а отже, і продавати його клієнтам.

Згодом до мене доєднався колега — Маріан Мота (власне Experience Designer — human guy, бо я більше business girl), з яким ми ще швидше почали просувати ідею сервісів з design thinking у основі — власне групу сервісів під назвою «Product Lab». На сьогодні ми маємо чотири основні сервіси, які й пропонуємо клієнтам:

1. Продукт-дискавері.
2. Дизайн-спринт.
3. Навчання.
4. Продукт-менеджмент.

Далі я розкажу про кожен з них (можливо, ви теж захочете реалізувати їх у себе в компаніях).

Product Discovery

Перефразовуючи Дена Аріелі: «Product discovery is like teenage sex: everyone talks about it, nobody really knows how to do it, everyone thinks everyone else is doing it, so everyone claims they are doing it». Ми в ELEKS теж робили дискавері, інколи це був просто запис вимог клієнта (requirements elicitation). Коли щастило більше — ми йшли до користувачів і тестували наші рішення у форматі прототипів. Сьогодні під сервісом дискавері я маю на увазі процес виявлення проблеми і пошуку інсайтів, пріоритизації цих проблем, прототипування рішень, тестування і тільки потім розробки. Тобто ми приходимо шукати проблеми, а не одразу розробляти рішення. Бачу в цьому великий сенс, тому що підхід design thinking дає можливість:

• Зрозуміти реальну проблему користувача.
• Протестувати концепцію продукту (читайте «рішення проблеми») з користувачами.
• Почути інформацію, яка в майбутньому дуже доречна для пріоритизації та реалізації нових фіч.
• Протестувати концепцію рішення, не викидаючи на додаток від 50 тис. доларів — економія грошей!
• Багато інших додатових речей (наприклад, клієнт має ще більше sense of product ownership).

Хоча плюсів у дискавері продукту сила-силенна, є і мінуси (ми зараз шукаємо, як з ними боротись):

• Клієнт може не захотіти робити дискавері, тому що воно коштує грошей, і часто «додаток тут і зараз» набагато важливіший за тестування проблеми. У такому випадку аргументувати варто в контексті того, що клієнт може втратити, якщо він не зробить дискавері.
• Ви тестуєте концепт продукту. Це означає, що треба відповісти на питання «Чи взагалі це треба?», не знаючи, який саме набір фіч має бути всередині. Тобто загальні фічі ви протестуєте, але для деталізації треба буде проводити додаткову «розвідку» — нові дискавері, які називаються дизайн-спринтами.
• Клієнт не завжди готовий нас пускати до своїх кінцевих користувачів, бо ми «українська компанія». Він вважає, що ризикує своєю репутацією. Це щось на зразок того, коли вас запросили на обід, де треба дотримуватись правил етикету, а ваш друг чавкає дуже гучно. На мою думку, таке ставлення можна побороти тільки якісним сервісом і більшою кількістю успішних кейсів.
• Мовний бар’єр. Наприклад у Норвегії навіть англомовному українцю буде важко проводити інтерв’ю. Просто важко. Як виправити цю проблему (а я навіть Quora питала) — не знаю. Якщо дуже «жирний» клієнт, то думаю, варто найняти консультантів на місцях для проведення інтерв’ю.
• Треба відійти від площини рішень у площину проблем. І тут варто сказати, що Ейнштейн був-таки правий. Дуже часто треба подумати 55 хв спочатку, а потім за 5 хв знайти рішення. Бо часто проекти «прогоряють» власне тому, що не вирішують правильну проблему.

Деякі з наших висновків після проведення дискавері:

• Проведіть стратегічну зустріч з клієнтом. Сядьте з ним, проговоріть місію і візію, чому саме ця проблема має бути вирішена, куди він далі планує йти з цим продуктом і чому. Це налаштує на робочий лад.
• Робіть user interview разом з клієнтом — це дуже хороший спосіб роботи у команді, що прояснює клієнту багато речей. Потім під час обговорення фіч завжди можна казати: «На дискавері користувачі цього не хотіли, а тут у нас був позитивний фідбек і тому ми робимо/не робимо цю фічу».
• Підготуйте питання наперед. Якщо є можливість — підготуйте все-все наперед, бо під час дискавері у вас не буде часу. І якщо хтось думає, що це «круто, ти поїхав на онсайт валятись біля дубайського басейну» — нічого подібного. В басейні ви скоріш за все зможете тільки змочити ніжки перед наступним user interview, а ввечері доведеться їхати на зустріч з клієнтом.
• Не плануйте більше 4-х1-годиннихінтерв’ю на день, а то буде як у нас — в кінця дня були вже «мертві».
• Записуйте те, що ви обговорили під час дискавері, навіть якщо ви йдете по гнучкій методології розробки і збираєтесь тестувати гіпотези. У всіх має бути чітке уявлення, якою буде перша фаза роботи над продуктом.

І пам’ятайте, продукт-дискавері в тому форматі, що я описала, — це не панацея від усього. Інколи клієнт хоче аутстаф або просто переписати сайт — там треба звичайний requirements elicitation i UX/UI. Продукт дискавері підходить для нових продуктів з невизначеною бізнес-моделлю, а також для продуктів, які треба переосмислити і оновити, щоб вони були більш функціональними і зручними для використання.

Design Sprint

Ця методологія від Google Ventures полягає у тому, що за 5 (інколи 3) днів ми у разом з клієнтом і дизайнерами допомагаємо клієнту вирішити якусь практичну проблему у його продукті або розробити новий набір фіч. Це дискавері якоїсь частини продукту.

Працює все майже так само, як і у продукт-дискавері, з тією тільки різницею, що вже є готовий прототип продукту і відповідно різні проблеми та цілі, які часто базуються на відгуках користувачів.

Для чого потрібен дизайн-спринт? Знову-таки, щоб не викидати море грошей у розробку модуля, який, можливо, нікому не знадобиться, а протестувати прототип фічі з реальними користувачами ще до реальної розробки самої фічі.

Нереально крута річ, оскільки нею можна відповісти, наприклад, на такі питання: як зменшити bounce rate мого кошика на сайті, як збільшити відсоток зареєстрованих користувачів додатка.

Хочете дізнатись більше — ось вам книга. Біблія у сфері дизайн-спринтів. Також читайте блоги Google Ventures. Це просто боги.

Product Design Education

Ще одна справа — це навчити клієнта самостійно робити у своїй компанії продукт-дискавері і дизайн-спринти. Хтось скаже, що таким чином ми відбираємо самі у себе хліб, але, з іншого боку, клієнт, який знає методологію і активно нею користується — дуже хороший клієнт, бо фактично ми вчимо його спілкуватися за нами однією мовою. Не скажу, що у нас багато запитів зараз на цей сервіс. Часто-густо ми робимо це в рамках customer development process, та все одно розуміємо, що цей ринок буде рости.

Product Management

Моя улюблена частина, про яку в аутсорсингових компаніях можна лише сказати: fake it untill you make it. Продукт-менеджмент в продуктовій і аутсорсинговій компанії — це зовсім різні речі. Так, у нас нема бюджетів продукту. Так, ми проксі-продукт-менеджери. Але ми як бізнес-аналітики, чи дизайнери, чи архітектори на продукті (чи групі продуктів) дуже часто бачимо можливості і обмеження, яких компанія клієнта просто не бачить, а інколи не хоче бачити через складну систему стейкхолдерів. А є клієнти, які взагалі не знають, куди рухається їхній продукт, і рухається він за інерцією.

І тут з’являється він — продукт-менеджер, хай навіть з аутсорсингової компанії, який побудує стратегію розвитку продукту. Цей сервіс зараз у стані розробки, що включає у себе опис сервісної пропозиції, навчання людей і незначною мірою — зміну SDLC в компанії під певний тип проектів (стартапи та інноваційні проекти всередині ентерпрайзів вимагають інакшого підходу, аніж той, до якого звик «важкий аутсорс»).

І так, це дуже відповідально — управляти продуктом, особливо коли ми не управляли ним до цього.

Щоб це робити, потрібно навчатись — проходити сертифікації, читати море статей, підписатися на Slack-канал, розсилку світової конференції Mind the product і т. д, потрібно запускати власні продукти всередині компанії (маленькі, корпоративні), шукати можливість поліпшити продукт клієнта — зробити аналіз конкурентів, розписати roadmap, тестувати гіпотези. Придивіться до свого проекту — я впевнена, там точно є що покращити з продуктової сторони. Можливо, ринок з’їдають конкуренти — чому? Нові тренди на ринку чи технологія?

Продукт-менеджером, як подейкують, може стати не кожен, і не кожному це цікаво. Але, на мою особисту думку, за цим майбутнє. І нам краще починати професійно рости вже сьогодні, що закласти фундамент на завтра.

Як це працює у нашій компанії?

Насправді це зміни всередині компанії і «робота по-новому» для деяких людей (дизайнерів і часто бізнес-аналітиків). Ці зміни ми проводимо у кілька етапів:

1. Виношуємо ідеї методологій і робимо їх синергію у маленьких групах. Тут ми зводимо докупи всі підходи і техніки, що знаємо, розробляємо чек-лісти: що має бути під час дискавері і що має вийти в результаті. Розробляємо і тестуємо пропозицію, а також пропрацьовуємо проекти в усталених групах.
2. Навчаємо людей всередині компанії, вибудовуємо спільне розуміння, як реалізувати ціннісну пропозицію, яку ми пропонуємо клієнту.
3. Для масштабування продукту на ринок проводимо зустрічі з усіма, хто має вплив на продажі, робимо воркшопи для потенційних клієнтів (плануємо ще запустити контент-маркетинг).
4. Надаємо сервіс і вимірюємо задоволеність клієнта, а також думаємо над тим, що можемо зробити краще.

Найважливіше у всій цій роботі — beginners mind у людей, які надають ці сервіси. Це відкритий і незашорений досвідом тип мислення. У людей з досвідом часто є спокуса одразу вирішувати проблему, але часто потрібно зупинитись і проаналізувати її.

Висновки

Чому я з вами ділюся усім цим? В «здоровому глузді» Eleks мав би це все зробити і тихенько обіграти конкурентів, але така стратегія не є виграшною у довгостроковій перспективі. Тому що всі ми — в одній «тарілці», яка зветься Україною, і, виходячи з неї у пошуках клієнтів, ми формуємо в першу чергу бренд цілої країни. Поки що нас сприймають як doers — дають нецікаву і низькомаржинальну роботу. Але майбутнє за thinkers. Саме тому я закликаю вас, якщо ви цього ще не робите (якщо вже робите — то вітаю! поділіться як), починайте надавати сервіси поза розробкою. А саме — дискавері продукту, дизайн-спринти та продукт-менеджмент. Ви можете назвати їх своїми іменами, але суть залишиться тією самою. У майбутньому все більше і більше компаній з України надаватимуть такі сервіси, і ми будемо будувати загальний бренд українців як thinkers, який кожному з нас з часом буде легше продавати.

Ви можете прочитати і забути про цю статтю, а можете почати змінювати свою компанію зсередини. Пам’ятайте, що ви вже у грі. Пасивно чи активно, але ці процеси впливають на вас. Включайтесь!

Хочу подякувати всім людям, які повірили у цей проект і підтримали всередині компанії: Маріан Мота, Олег Слюсарчук, Андрій Косар, Саша Матвіїшин, Віктор Пришляк. Також нашим командам бізнес-аналітиків та дизайнерів. Шалено дякую вам!

Презентацію можна подивитись на SlideShare.

Для тих, хто хоче рухатись далі і розуміти, як робити дискавері і як ми це робимо у ELEKS — підписуйтесь на канал у телеграмі @productlab. Також буду вдячна за ваші комeнтарі, ідеї та питання: krykun.oksana@eleks.com.