В этой короткой статье я не буду разбирать все аспекты такого сложного явления, как корпоративная культура. Более того, я не думаю, что читателям DOU действительно нужно глубоко разбираться в этом вопросе. Но, по моему глубокому убеждению, знать основы теории очень и очень полезно многим IT-специалистам. В особенности менеджерам (в том числе и проектным), ведь именно они по большому счету и являются проводниками корпоративной культуры, и именно из их действий она и складывается.
На этом всем я остановлюсь подробнее ниже, а пока рассмотрим сам предмет обсуждения.
Что такое корпоративная культура
«Википедия» дает относительно научное определение этого явления. Звучит оно уж чересчур замороченно, на мой вкус. Привыкайте, как только начинаем говорить о чем-то, связанном с бизнес-процессами, сразу вылезает квазинаучная стилистика. Ну вот, наслаждайтесь:
«Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде, и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации».
Ну, такое... Говоря обычным языком, корпоративная культура — это то, как делаются дела в компании, как оно там все происходит. Это та самая штука, которую мы все обсуждаем, когда начинаем рассказывать: «В компании „А“ принято так-то, а в компании „В“ — вообще вот так». «Принято» — это и есть одна из основных частей корпоративной культуры. Именно она и определяет то, насколько в компании будет комфортно лично нам. Насколько быстро/медленно, качественно/на отцепись будут там делаться задачи и что там сделают в случае какого-то конфликта между сотрудниками или претензий от заказчика.
Вы спросите, а почему нельзя вообще без культуры? Тут все просто. Если нет культуры — нет компании, коллектива, совместной работы. Каждое действие требуется согласовывать и долго обдумывать, как именно поступить. Если провести аналогию коллектива с человеком, его поведением и психикой, то корпоративная культура выполняет роль привычек и подсознания у отдельного человека. Человек же не думает, как переставлять ноги или как поймать брошенный мяч — все делается как бы автоматически. Именно эту «автоматичность» в действиях компании и создает корпоративная культура.
Что для нас важно — любое действие, которое напрямую проистекает из культуры компании, происходит быстро, эффективно (без затраты лишнего времени на совещания и согласования) и практически не вызывает негативных последствий внутри компании. Ведь решение кажется простым и понятным всем, кто разделяет эту культуру.
Компоненты корпоративной культуры
Корпоративная культура состоит из множества компонентов. Приведу некоторые:
- Система лидерства. В одних компаниях лидеру принято указывать своим сотрудникам, что делать, а самому стоять сзади и поплевывать в потолок. А в некоторых наоборот — лидер фигачит все сам, не подпуская к проекту практически никого. Весь в мыле, пока его сотрудники плюют в потолок. Возможна, конечно, и совместная работа — ну вы понимаете. Все зависит от корпоративной культуры и разделяющих ее людей.
- Стили разрешения конфликта. В одной компании принято общаться на уровне итальянского семейства, а в другой — не глядя эскалировать малейшие трения (то есть для решения привлекать руководство). И если в первой начать эскалировать, а во второй — скандалить, то вылететь с работы можно просто за пять секунд.
- Действующая система коммуникации. В одних компаниях устраивают бесконечные митинги на 100 человек, а в других — в поле СС любого письма указывают полфирмы. В компании, где я работал, было принято звонить друг другу по телефону даже в соседнюю комнату.
- Особенности гендерных и межрасовых взаимодействий. Тут я, пожалуй, обойдусь без комментариев.
- Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы. В некоторых компаниях такие странные табу бывают — не уходить в 18:00 с работы или не общаться с начальником, пока он тебя не вызвал.
Почему корпоративная культура важна для нас
Для наемного работника самое важное — понимать, какова культура компании (кстати, в интернете полно тестов для определения типа) и сумеете ли вы в этой культуре проявить свои лучшие качества или наоборот — она вам категорически неприемлема.
Менеджеру, а тем более владельцу компании корпоративная культура еще важнее. Именно через нее гораздо проще и эффективнее управлять коллективом, причем естественным способом, без использования кнута и пряника для постоянно опаздывающих :)
И дополнительные выгоды — умение коллектива решать проблемы без конфликтов, действовать верно в сложной ситуации, передавать клиентам желаемый образ компании. Короче, сплошные бонусы.
Надеюсь, убедил. А теперь перейдем к тому, как устроена корпоративная культура.
Три уровня корпоративной культуры
В книге «Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life»выделяют три уровня корпоративной культуры:
- Артефакты.
- Провозглашаемые ценности.
- Базовые представления.
Каждый из этих уровней зависит от других. Я постараюсь все это объяснить.
Артефакты
Артефакты — это то, что встречает нас в первую очередь в офисе компании. Это буквально все, что бросается в глаза и уши — и манера сотрудников одеваться, и надписи на стенах (цитаты отцов-основателей, к примеру), оформление офиса и так далее. Даже сам офис и его расположение — отличный повод задуматься о компании и многое понять о ней.
Например, одна компания из ТОП-5 украинского IT располагается в... гм... in the middle of nowhere, скажем так. Когда коллеги говорят рекрутерам этой компании, что они не будут ездить в... эту самую середину, рекрутеры (кстати, очень настырные и странные) бодро отвечают: «Зато мы компенсируем это зарплатой».
Согласитесь, из одного факта расположения приличной компании в странном месте мы сразу сможем сделать много выводов об отношении к сотрудникам, планам, удобству работы и так далее. Видите, как все просто? Корпоративная культура — полезная штука. Надо только как следует подумать :)
Провозглашаемые ценности
Это следующий ингредиент нашего блюда. Та самая вещь, которую любят озвучивать первые лица компании в духе «Тойота — это качество», «Вольво — это безопасность» и которую потом тиражируют все подчиненные в своих артефактах. Вот первое лицо высказалось, что наша компания — самая экологическая компания Украины. И мгновенно по всему офису исчезли пластиковые вазоны для цветов, а коридоры вместо кислотных вставок стали украшать инсталляции из природных материалов. На собраниях все чаще стали подниматься темы экологии, и всем сотрудникам наконец дали возможность индивидуально подбирать рабочий график в зависимости от их индивидуальных циклов сна, например.
Именно так это и работает. Провозглашаемые ценности превращаются в соответствующие артефакты, а потом проходят проверку рынком. Если рынок говорит: «Да! Ваше самое экологическое пиво — то, что надо», — все это закрепляется и постепенно превращается в самый нижний слой корпоративной культуры — базовые представления. Если же нет, то первое лицо компании выходит и говорит: «Наша компания „МайКулКомп“ — это инновации». Потом надевает шлем виртуальной реальности, и вы понимаете, что скоро по всему офису будут висеть футуристические хрени, сотрудников отправят изучать Data Science на очередную конференцию, всем будут часть зарплаты выплачивать биткоинами и так далее. Ну, вы поняли.
Базовые представления
С ними сложнее всего. Дело в том, что о своих базовых представлениях очень сложно рассказать другому, именно потому, что они для вас базовые. Все остальное проистекает из них. Базовые представления подавляющего большинства сотрудников фирмы должны совпадать.
Приведу несколько примеров, чтобы стало понятно.
Пример один. Вы работаете PM-ом в софтверной компании. Встречаете школьного приятеля и внезапно узнаете, что он тоже работает проектным менеджером в другой индустрии. Вам интересно, приятель начинает рассказывать про работу: «И тут говорю я заказчику — не нравится мне с тобой работать, забирай свой заказ и вали отсюда, я и директору скажу, чтобы с тобой больше не работали». И ты такой — что? Как? Это ты заказчику так сказал?
Ваши базовые представления о том, что возможно, а что нет — не совпали. Как сейчас модно говорить — когнитивный диссонанс.
Пример два. Вы пришли на новую работу. Вам дали задание со словами «надо обязательно доделать сегодня». Вы возитесь, но никак не успеваете. Задерживаетесь после окончания рабочего дня, но видите, что остались в офисе одни. А завтра вашу «срочную» работу никто не спрашивает, и когда вы ее приносите, вам говорят: «Ну, принес бы в пятницу, чего ты спешишь?». И вы понимаете, что ваши базовые представления о том, что такое «обязательно сделать сегодня» совсем не совпадают. А бывает и наоборот. Ты вроде закончил работу и идешь домой вовремя. А на тебя весь офис смотрит, вылупив глаза. Это как это в семь домой? Это вообще законно?
Вот и роль базовых представлений. Они принимаются «своими» без слов и сразу, из коробки. А поведение, построенное на других базовых представлениях, кажется непонятным. Как это — отказать заказчику? Как это пойти домой в семь?
В общих чертах с уровнями корпоративной культуры разобрались. Теперь перейдем к типам.
Четыре типа корпоративной культуры
Типы корпоративной культуры изучали Robert E. Quinn и Kim S. Cameron из Мичиганского университета. В принципе вместо здоровенной статьи я мог бы ограничиться одной картинкой:
Эта картинка сама все за себя говорит, но я пару слов добавлю. Сразу скажу — ни одна компания не располагается прямо в каком-то углу. В любой компании присутствуют элементы других типов культур. Но превалирует, как правило, один.
Клан
Корпоративная культура типа клан предполагает отношения внутри компании аналогичные семейным. Все друг другу помогают, любой успех общий, любая неудача — тоже. До тех пор, пока сотрудник разделяет эти взгляды — его будут тянуть за уши, учить, помогать, поддерживать, входить в положение и прощать все, кроме измены корпоративной культуре. Если кто-то начнет требовать к себе особенного подхода, выпячивать свои достижения или явно покажет, что учиться он не собирается, то компания расстанется с таким человеком с сожалением, но и гневом (как это он не хочет делать общее дело? Он что — чужой?!).
Адхократия
Узнаете? Это от любимого народом выражения Ad hoc — то бишь «по необходимости». Так этот тип корпоративной культуры и работает. Сегодня нам нужен финансовый директор. Вася, давай ты, у тебя вроде была экономика в вузе. А сегодня нужно два уборщика. Вася, убери, пожалуйста.
А на следующий день Вася — конструктор ракетных двигателей вместе с HR-директором. Так просто нужно рынку, а мы работаем так, как ему нужно.
Здесь я хотел бы сделать отступление и отметить самое важное. Нет плохих и хороших корпоративных культур. Вернее, есть, но оценивать их надо не вообще, а насколько эта культура соответствует запросу рынка. Насколько она позволяет фирме удовлетворять спрос максимально эффективно. Например, адхократия идеально подходит для рынка инноваций, рынка, где надо постоянно подстраиваться под меняющиеся требования. Любая другая культура в этом случае будет проигрывать. Клановая же культура отлично подходит для работы на локальном рынке, где все друг друга знают и где приятнее работать с проверенными людьми и их друзьями и родственниками, чем с пугающей большой фирмой, где все наверняка хотят обмануть.
Рынок
Культура рынка часто складывается в отделах продаж, юридических и консалтинговых фирмах. Там, где каждый сотрудник хочет показать, что именно он тут лучший. Руководство негласно (а часто и явно) поощряет соревнование между сотрудниками за лучший результат и награждает победителей. Естественно, ни о какой дружбе между людьми не может быть и речи. Человек человеку — коллега. И волк, конечно.
Мне лично в таких компаниях крайне неуютно. Но многие находят свой кайф и стремятся работать среди «самых лучших». У них мотивация — «меня взяли в компанию „А“, я стою много».
Иерархия
В таких компаниях ничего не делается без соответствующей записи в служебной инструкции. Если у нас есть начальник отдела больших арбузов, значит именно он главный по большим арбузам. И неважно, что сейчас эти арбузы на складе, все равно — отдел больших арбузов спешит на помощь. А если приходит запрос на работу с малыми арбузами, но у нас нет такого отдела, значит создаем новый отдел. И он будет отвечать именно за малые арбузы.
Компании с такой культурой, по понятным причинам, лучше всего подходят для работы с государственными учреждениями. Сами понимаете — культура совпадает, все всё понимают, с огромным удовольствием таскают друг другу тонны документов на утверждение. Жизнь кипит.
Реальность
В реальности ни одна компания не принадлежит в чистом виде к одному из перечисленных типов. Обычно это смесь двух или более типов в разной пропорции. Но один тип превалирует.
Меня на выступлениях часто спрашивают: «А может лучше всего быть в самом центре? То есть содержать особенностей поровну от всех типов?». Отвечаю: нет. Такая компания будет проигрывать в каждом случае более специализированной. В работе с госучреждениями — иерархии, в работе на инновационном рынке — адхократии и так далее.
Трансформация корпоративной культуры
Тема эта слишком обширная, чтобы поднимать ее в рамках статьи. Но пару моментов я хотел бы обозначить.
Первый. Трансформация — это очень больно. Надо извлечь из «подсознания» организации представления о правильном и о том, как что-то должно делаться, и заставить сотрудников это все переосмыслить. Массовые фрустрации, падение производительности труда и массовые увольнения — однозначно будут. Поэтому такие вещи имеет смысл делать только в том случае, если ваша компания несется в пропасть. И вы чувствуете, что если ничего не сделать — то можно закрываться. В таком случае у вас и выбора нет.
Второй. Чтобы больше узнать о процессах трансформации, я крайне советую почитать книгу нобелевского лауреата Чарльза Дахигга «Сила привычки». Многие аспекты этой книги и истории из нее вам покажутся крайне полезными.
Выводы
Корпоративная культура — тема большая, сложная и излишне забитая, с одной стороны, маркетингом и рекламой фирм, а с другой — наукообразными и научными трактатами.
Естественно, я не собирался писать обо всем этом. Но представление о том, что такое корпоративная культура и зачем она вам нужна, надеюсь, дал. И теперь вы можете выбирать место работы более осмыслено.
Удачи.