Заканчивая обучение в бизнес-школе и выбирая тему для диссертации, я задался вопросом: почему отношения между сотрудниками и менеджментом в IT-компаниях зачастую так разнятся?
В одних компаниях команда «включена», менеджмент поощряет интерес к новым технологиям, улучшениям в процессах, сотрудники готовы сделать экстраусилие, чтобы дать больше ценности клиентам, в то время как в других — транзакционные отношения «зарплата — работа», «погонщики — гребцы»: галера гребет, а число статей на «Неприличном.it» растет.
Не претендуя на абсолютную истину, автор постарался разобраться в данном вопросе в рамках диссертации — в первую очередь для своей компании, а также для нашего IT-рынка в целом. Надеюсь, это поможет всем нам чуть лучше понять друг друга и сделать жизнь немного комфортнее.
<Acknowledgements>
Данное исследование появилось благодаря помощи редакторской команды DOU, а также волонтерской помощи Николая Павлова (Data Scientist в People.ai) в обработке сырых данных. Отдельная благодарность — 245 пользователям DOU, заполнившим анонимные опросники. Исходный язык работы — английский, поэтому прошу прощения за местами корявую адаптацию.
Автор сохраняет за собой исключительные права на все найденные косяки :) Буду рад обратной связи на roman@promodo.com; если кого-то интересует сам датасет, пишите.
</Acknowledgements>
Минутка скучной теории
Одним из первых вопрос приверженности организации (organizational commitment) поднял в лохматом 1973 году тогда еще малоизвестный исследователь бизнеса Майкл Портер. Анализируя поведение медицинско-технического персонала психиатрических больниц, Портер обнаружил, что между удовлетворенностью работой, текучкой персонала и приверженностью организации есть определенная связь.Удовлетворенность работой оказалась неплохим «предсказателем» того, останется ли сотрудник на этом месте в ближайшем будущем, однако на длинной дистанции гораздо лучше это отражала приверженность организации. Команда исследователей установила, что, по крайней мере при определенных обстоятельствах, приверженность организации перевешивает существенное неудовольствие такими аспектами, как уровень оплаты труда или отношения с руководителем, удерживая таким образом сотрудника от ухода.
Мейер и Аллен, исследуя данный вопрос детальнее, выделили три компонента приверженности организации (three-component model of commitment):
- Эмоциональная приверженность (affective commitment — AC) — состояние искренней эмоциональной привязанности и самоидентификации по отношению к компании. Если кратко — «я хочу».
- Приверженность постоянству (continuance commitment — CC) — ощущение определенных потерь в случае ухода из организации (например, разрыв социальных связей). Если кратко — «мне нужно».
- Нормативная приверженность (normative commitment — NC) — ощущаемая сотрудниками необходимость продолжать работу в компании (например, «не могу бросить мою команду в этот момент», «если и я скажу, что ухожу, будут косо смотреть»). Если кратко — «я обязан».
Проведенные Мейером (и впоследствии иными учеными) исследования показали сильную положительную корреляцию между эмоциональной приверженностью (AC) и успешностью сотрудников в своей роли (in-role performance). Например, исследование в 298 школах США продемонстрировало, что школьники показывают существенно лучшую успеваемость, посещаемость и общую удовлетворенность процессом обучения там, где преподаватели испытывали эмоциональную приверженность своей организации.
В то же время приверженность постоянству, даже имея подтвержденное положительное влияние на решение сотрудника остаться в компании, никак не коррелирует с in-role performance. Аналогичная история с нормативной приверженностью, которая никак не коррелирует с независимым образом оцененной in-role performance, несмотря на то что сотрудники с высокой нормативной приверженностью сами в среднем оценивают свои результаты выше.
Мы можем чувствовать приверженность на разных уровнях:
- локальном (приверженность непосредственному руководителю и своей рабочей группе);
- глобальном (приверженность топ-менеджменту и компании в целом).
Исследуя удовлетворенность работой в немецкой армии в 1993 году, Беккер и Биллингс определили, что уровень такой удовлетворенности существенно выше у сотрудников, имеющих и локальную, и глобальную приверженность.
Проще говоря, с точки зрения организации эмоциональная приверженность — это отлично... Но выигрывают ли от этого сотрудники?
Деци и Райан выделили три базовых компонента, которые необходимы каждому из нас, чтобы хорошо чувствовать себя на работе (помимо денег, конечно 😊):
- автономия (autonomy) — вера, что то, чем я тут занимаюсь, это мой искренний выбор, который соответствует моим ценностям;
- компетентность (competence) — ощущение, что у меня есть способности и возможности для данной работы;
- сопричастность (relatedness) — чувство, что меня здесь ценят.
Исследования подтверждают сильную положительную корреляцию между эмоциональной приверженностью и autonomy, competence & relatedness (ACR).
C точки зрения мотивированности сотрудников вопрос об инновациях достаточно запутан. В 2011 году Фернандес и Питс провели масштабное исследование линейных сотрудников в федеральных госструктурах США, пытаясь понять, как там появляются инновации: навязываются менеджментом или, наоборот, генерируются сотрудниками и постепенно проникают в организацию. Также ключевой вопрос — какие факторы положительно влияют на инновационное поведение персонала. Исследователи выделили следующие факторы:
- поощрение (rewards), в том числе extrinsic rewards (грубо говоря, деньги) и intrinsic rewards (нематериальное вознаграждение, например предоставление большей автономии, возможностей для развития компетенций и т. д.);
- расширение возможностей сотрудников (empowering) посредством снижения уровня контроля и наделения возможностями принятия более автономных решений;
- знание об относительно легкой доступности ресурсов;
- кросс-функциональный обмен информацией между подразделениями;
- вертикальная иерархическая коммуникация (между уровнями компании);
- обучение и развитие сотрудников;
- высокоуровневое лидерство (high-exchange leadership), в отличие от транзакционных отношений («я тебе — зарплату, ты мне — работу»).
Исследование Монтани (2017) также показало, что перегрузка и непрозрачность должностных обязанностей тоже влияют на инновационное поведение, при этом эмоциональная приверженность и высокоуровневое лидерство смягчают воздействие негативных факторов. Помимо этого, исследование установило положительную корреляцию между проактивной постановкой целей (proactive goal generation) и эмоциональной приверженностью, а также инновационным поведением.
Тан и Лау (2012) выделили важную роль процедурной справедливости (procedural fairness) по отношению к инновационному поведению. Процедурная справедливость подразумевает под собой справедливость процедур повышения оплаты труда, продвижения по карьерной лестнице в компании и т. п.
Суммируя вышеизложенное, а также иные исследования, я получил перечень позитивных и негативных факторов, влияющих на инновационное поведение сотрудников.
Развернуть список факторов
«+» Drivers for willingness to innovate «—» Restrictors for willingness to innovate Factor Key references Factor Key references Affective commitment Meyer & Allen, 1990 Lack of opinion leaders Rogers, 1983 Autonomy, competence and relatedness (Self-determination Theory of Motivation) Deci & Ryan, 1985 Strong collectivism and strong uncertainty avoidance country culture Desmarchelier & Fang, 2016 Fully committed employees (local group & supervisor + whole organisation & top management) Becker & Billings, 1993; Meyer et al., 2015 High path length in social networks Desmarchelier & Fang, 2016 Procedural fairness built on proper financial measures-based performance evaluation, fair practices built on job descriptions, passing the information about employee work evaluation and their contribution Tan & Lau, 2012; Brzezinski & Bak, 2015 Excessive monetary rewards Deci and Ryan, 1985; Amabilie et al., 1986 High-exchange leadership relationship Fernandez & Pitts, 2011; Bass, 1990; Montani et al., 2017 (on role stressors mediation through high-exchange leadership) Employee role ambiguity Montani et al., 2017 Rewards for innovative behaviour, including... Fernandez & Pitts, 2011; Sherman, 1990; Vroom, 1964 Employee role conflict Montani et al., 2017 ...Extrinsic rewards (i.e. monetary, performance-linked salary, equity) Eisenberg & Armeli, 1997; Amabilie et al., 1986; Laursen & Foss, 2003; cited in Zhou, 2011; Moran et al., 2012 Lack of managers’ trust in employee affective commitment Lack of managers’ trust in employee affective commitment
Garcia-Cruz et al., 2018...Intrinsic rewards (encouragement and innovative culture recognition, maintaining good relationships within team members) and especially... Amabilie, 1997; Baer & Frese, 2003; cited in Zhou, 2011; Ruppel and Harrington, 2006, Moran et al., 2012 Lack of employee trust in top management Michaelis et al., 2009 ...Employee empowerment (through participation in the decision-making process, decisions decentralisation and giving up some control making a safe environment for risk-taking and deviation from standard procedures) Fernandez & Pitts, 2011; Tierney and Farmer, 2004. — — ...Employee training and development opportunities Fernandez & Pitts, 2011; Thompson, 1965; Katz & Tushman, 1981; Damanpour, 1991; Hurley & Hult, 1998; Shipton, 2006 — — Role overload (positive stressor) Montani et al., 2017 — — Proactive goal generation Montani et al., 2017 — — Production ownership Montani et al., 2017 — — Leader support for innovation Montani et al., 2017 — —
Исследование
Из перечня выше я выбрал 10 ключевых факторов для исследования.
- Инновационное поведение (innovative behaviour).
- Эмоциональная приверженность (affective commitment).
- Автономия, компетентность и сопричастность (autonomy, competence & relatedness).
- Высокоуровневое лидерство (high-exchange leadership).
- Проактивная постановка целей (proactive goal generation).
- Лидерская поддержка инноваций (leadership support for innovation).
- Процедурная справедливость (procedural fairness).
- Материальное поощрение (extrinsic rewards).
- Нематериальное поощрение (intrinsic rewards).
- Понятность и бесконфликтность роли (role clarity & conflict-free).
Методология
На базе вопросов из предыдущих исследований была собрана анкета (на русском языке), позволяющая измерить каждый из 10 факторов (шкала Ликерта от 5 («абсолютно согласен») до 1 («абсолютно не согласен»), вопрос 10.4 инвертирован):Развернуть анкету
my own work (idea search).
at the moment (overcoming obstacles).
practice (innovation output).
Благодаря помощи редакторской команды DOU получилось собрать 245 заполненных анкет. Данные отдельных вопросов затем были сведены в соответствующие категории, анализ корреляций проводился в R-Studio (отображены только корреляции с вероятностью >99%).
Общие гипотезы
H1) Affective commitment (AC) is positively correlated with innovative behaviour (IB)
H2) Autonomy, competence & relatedness is positively correlated with AC
H3) High exchange leadership is positively correlated with AC
H4) Proactive goal generation is positively correlated with AC
H5) Leadership support for innovation is positively correlated with AC
H6) Procedural fairness is positively correlated with AC
H7) Extrinsic motivation is positively correlated with AC
H8) Intrinsic motivation is positively correlated with AC
H9) Role clarity & conflict-free is positively correlated with AC
Результаты исследования
Помимо основных гипотез (см. выше), также были проанализированы следующие взаимосвязи:
- как все 10 факторов модели влияют друг на друга, какова сила этого влияния.
- влияние размера компании на эти факторы и их взаимосвязи.
- влияние стажа работы в компании.
- влияние сферы деятельности (Software Engineer vs QA).
Проверка гипотез
| Full term | Abbreviation |
| Innovative behaviour | ib |
| Affective commitment | ac |
| Autonomy, competence & relatedness | acr |
| High-exchange leadership | hleadership |
| Proactive goal generation | goal |
| Leadership support for innovation | support |
| Procedural fairness | procedures |
| Extrinsic motivation for IB | emotivation |
| Intrinsic Motivation for IB | emotivation |
| Role clarity & conflict-free | role |
Figure 1 DOU category-level correlations
Из всех гипотез не подтвердилась только одна: не обнаружена корреляция между extrinsic rewards и affective commitment. Из важных наблюдений стоит отметить:
- Affective commitmentимеет наивысшую корреляцию с innovative behaviour (эмоционально приверженные компании люди с наибольшей вероятностью являются и наиболее вовлеченными в различные инновационные инициативы).
- Autonomy, competence & relatedness (ACR)имеет наивысшую корреляцию с affective commitment (автономия в работе является самым мощным драйвером к эмоциональной приверженности компании).
- High-exchange leadershipимеет сильную положительную корреляцию с affective commitment (непосредственный руководитель, понимающий проблемы сотрудников на работе и готовый сметать ради своей команды преграды вместо транзакционных отношений «я тебе — зарплату, ты мне — работу», вносит значительный вклад в уровень эмоциональной приверженности сотрудников компании).
- Proactive goal generationимеет положительную корреляцию с affective commitment и innovative behaviour (можно трактовать, что эмоциональная приверженность компании также побуждает сотрудников ставить цели проактивно, стремясь делать вещи иным, лучшим образом).
- Leadership support for innovation — второй по силе влияния фактор после ACR (участие непосредственного руководителя в инновациях, поддержка ресурсами и признание участвующих в таких инициативах сотрудников — фактор, очень сильно влияющий на искреннюю приверженность компании).
- Procedural fairness («насколько прозрачны процедуры повышения оплаты труда», «насколько прозрачны процедуры продвижения по карьерной лестнице») имеет сильную корреляцию с AC.
- Intrinsic motivation («я сделаю эту работу хорошо, иначе мне будет стыдно перед собой») имеет сильную положительную корреляцию с AC.
- Role clarity & conflict-freeимеет слабую положительную корреляцию с AC.
Методология исследования не позволяет однозначно установить, что является причиной, а что — следствием, но некоторые предположения сделать можно. Если убрать за скобки IB, то из восьми факторов семь положительно влияют на AC в IT-компаниях, лишь материальное поощрение никак не коррелирует с AC.
Было бы очень интересно взглянуть, как уровень эмоциональной приверженности коррелирует с реальным вознаграждением, чтобы понять, не теряют ли счастливые сотрудники деньги, работая в любимой компании, вместо того чтобы перейти на соседнюю нелюбимую «галеру» сугубо ради денег. Или, наоборот, счастливые сотрудники более продуктивны и зарабатывают больше? Как бы то ни было, данный датасет не дает ответов на эти вопросы, и скрестить его с зарплатным опросом DOU не представляется возможным 😊
Интересно также отметить высокую корреляцию оценки процедурной справедливости (procedural fairness), лидерской поддержки инноваций (leadership support for innovation) и высокоуровневого лидерства (high-exchange leadership). Руководитель, поддерживающий стремление сотрудников пробовать новые вещи, не исповедующий при этом транзакционного характера отношений, помогает сотрудникам ощущать себя счастливее и считать более справедливыми текущие процедуры повышения оплаты труда и продвижения по карьерной лестнице в компании. Или в компаниях с подобными лидерами такие процедуры реально справедливее...
Посмотрим теперь на другие взаимосвязи.
Размер компании
Figure 2 DOU overall: Categories by company size
Компании с количеством сотрудников в диапазоне
Посмотрим чуть подробнее.
 Figure 3 DOU data: <80 employees company size, Category-level correlations (n=105) |  Figure 4 DOU data: |
Ключевые отличия:
- <80 сотрудников. ACR — ключевой фактор для AC и IB, также high-exchange leadership сильно влияет на оценку сотрудниками показателя role clarity (для компаний такого уровня, по-видимому, софтовые скилы «выруливают» сырые процессы). Вероятно, high-exchange leadership для таких компаний является «универсальным средством».
80–200 сотрудников. High-exchange leadership уже меньше влияет на role clarity, ключевым фактором для affective commitment становится leadership support for innovations. Также появляется отрицательная корреляция на более низком уровне анализа: чем больше мы движимы в работе внешним давлением («этого требует ситуация, или я делаю эту работу, потому что мне за нее платят»), тем меньше мы испытываем чувства сопричастности и искреннего переживания за судьбу компании. Также сотрудники в такой ситуации готовы прилагать меньше экстраусилий. Вероятно, недостаток персонала на проектах для компаний такого размера является одним из существенных рисков для самой организации.
 Figure 5 DOU data: |  Figure 6 DOU data: 1500+ employees company size, Category-level correlations (n=37) |
Ключевые отличия:
200–800 сотрудников. ACR является особо важным фактором для AC (впрочем, как и для компаний с >1500 сотрудников).- >1500 сотрудников. High-exchange leadership имеет большее влияние на оценку procedural fairness; также, по-видимому, для крупных компаний leadership support for innovations является самым сильным фактором во всей модели. Интересно отметить, что high-exchange leadership имеет сильную положительную корреляцию с тем, как сотрудники оценивают достаточность выделяемых для работы человеческих ресурсов.
Продолжительность работы в компании
Figure 7 DOU overall: Categories by tenure
Сотрудники со стажем работы в компании
Рассмотрим подробнее взаимосвязи по стажу работы в компании.
 Figure 8 DOU data: Less than a year tenure, Category-level correlations (n=100) |  Figure 9 DOU data: |
Ключевые особенности сотрудников, проработавших в компании менее года и
- <1 года. Procedural fairness и high-exchange leadership (вместе с leadership support for innovation и role clarity) имеют наивысшую корреляцию с affective commitment (вполне возможно, что один из данных факторов или их комбинация были причиной ухода из предыдущей компании, и мы (под)сознательно хотим избежать того же на новом месте работы).
1–2 года. На первый план для affective commitment выходит autonomy, competence & relatedness, при этом влияние high-exchange leadership снижается. Если заглянуть чуть дальше в подкатегории, то именно autonomy является ключевым драйвером желания осваивать инновации, преодолевать препятствия, когда что-то идет не так, и получать положительный результат в инновациях для данной категории сотрудников (полный список корреляций приведен в конце статьи). Чувство сопричастности и интересная работа для данной категории имеют наивысшую корреляцию с ответом на вопрос «Я искренне забочусь о судьбе данной компании?», в то время как для сотрудников с опытом работы менее 1 года это справедливая обратная связь и ощущение, что их работа важна.
 Figure 10 DOU data: |  Figure 11 DOU data: 10+ years tenure, Subcategory-level correlations (n=11) |
Ключевые особенности сотрудников, проработавших в компании
2–5 лет. Leadership support for innovation, proactive goal generation и innovative behaviour оказывают наибольшее влияние на affective commitment. Если лидеры поддерживают стремление пробовать новые технологии, стимулируют самостоятельную постановку целей в работе, это драйвит ACR и AC, позволяя таким сотрудникам чувствовать себя счастливее и, следовательно, продуктивнее.- >10 лет. Данных для оценки полной картины недостаточно, однако некоторые корреляции все же видны. Autonomy, competence & relatedness является ключевым фактором в affective commitment, также возвращается high-exchange leadership, и именно данный фактор имеет сильную корреляцию с частью envisioning в proactive goal generation (ответ на вопрос «Я часто думаю о том, как снизить расходы компании и улучшить сервис для наших клиентов?»). Также высока корреляция high-exchange leadership и procedural fairness в части компонента оплаты труда («Наши процедуры повышения оплаты труда являются справедливыми»).
Вид деятельности
Figure 12 DOU overall: Categories by job role
Мы видим высокую оценку по innovative behaviour для Project/Product Manager и существенно ниже для Software Engineer, также Software Engineer имеет самую низкую среднюю в affective commitment, ACR, proactive goal generation и innovative behaviour.
Рассмотрим подробнее на примере Software Engineer и QA.
 Figure 33 DOU data: Software Engineer Category-level correlations (n=104) |  Figure 34 DOU data: QA Engineer Category-level correlations (n=32) |
Ключевые особенности:
- Для обеих категорий ACR, high-exchange leadership, intrinsic motivation, procedural fairness и leadership support for innovations имеют самые сильные корреляции с affective commitment (так как для QA количество анкет меньше, удалось получить меньшее количество корреляций для условия 99%-ной достоверности).
- QA. Нет положительной корреляции между affective commitment и innovative behaviour, единственный фактор для данной группы, влияющий на IB, — proactive goal generation. Ключевым фактором для affective commitment является intrinsic motivation («Моя работа важна» и «Моя работа интересна»).
- Software Engineer. В отличие от QA, есть корреляция между role clarity и procedural fairness, причем в большей степени со справедливостью оценки работы и предоставления обратной связи, в меньшей — с оценкой справедливости оплаты труда и продвижения по карьерной лестнице. Также для разработчиков справедливость процедур повышения оплаты труда наиболее ярко коррелирует с ответом на вопрос «Я готов(а) приложить экстраусилие, чтобы помочь этой компании быть успешной?». Ключевым фактором для affective commitment является leadership support for innovations, особенно в части help («Мой руководитель помогает нам внедрять инновации в рабочей среде»). Также стоит отметить, что ощущение, что «работа важна», по-видимому, больше влияет на affective commitment, чем «работа интересна» (выполнение бессмысленной работы убивает приверженность компании быстрее, чем выполнение неинтересной :).
Ограничения исследования и будущее изучение
Применяемый метод исследования имеет ряд существенных ограничений, в первую очередь это неоднозначность установления причинно-следственных связей. Сотрудники счастливее, потому что процедуры повышения оплаты труда прозрачны и справедливы или справедливые процедуры делают сотрудников счастливее? Изолировать все факторы для «стерильных» лабораторных условий невозможно, поэтому приходится опираться на здравый смысл (который может подвести).
Также в условиях волатильных реалий украинского бизнеса выводы могут существенно измениться при курсовых колебаниях или новых «приколах» от нашего интересного северного соседа.
Серьезным недостатком данной методологии является оценка по отношению к компании, в то время как во многих ситуациях именно корпоративная культура клиента и бизнес-процессы на его стороне накладывают существенный отпечаток на приверженность своей «галере» и желание заниматься инновациями. Помимо этого, конструкция исследования не учитывает отличия между продуктовыми и аутсорсинговыми компаниями.
Было бы здорово взять эталонные в плане инновационности компании для сравнения, а также сделать привязку к реальному уровню дохода для оценки того, можем ли мы быть счастливы на работе и зарабатывать выше рынка одновременно. Но есть сомнения, что команда DOU согласится приклеить к регулярному зарплатному опросу еще и эти данные :)
Бонус
Также привожу без купюр несколько наиболее характерных ответов на вопрос «Перечислите, пожалуйста, топ-3 вещи в компании, которые, по вашему мнению, мотивируют заниматься инновациями, и топ-3 вещи, которые отталкивают от этого»:
«Мотивашки: карьерный рост, обучение (компенсация обучения), заинтересованность руководства. Антимотивашки: безразличие руководства; непрофессиональный подход к процессам; низкая оплата труда».
«Мотивируют: инновационная и креативная культура, которая поощряется; экспертная и вовлеченная поддержка коллег; плоская структура управления (как результат, скорость принятия решений и отсутствие бюрократических преград). Отталкивают: периоды перегруза; незрелость некоторых менеджеров (сложно объяснить долгосрочную цель и менеджерские роли)».
«Мотивируют: перспектива релокейта; супердружеский коллектив; человеческий менеджмент. Отталкивают: отсутствие процессов; отвратительные проекты; недостаточное выделение человеческих ресурсов».
«Мотивує: час для ведення інновацій; підтримка з боку інших програмістів; реальний результат від введення. Відштовхують: деякі конкретні менеджери — з ними все, за що берешся, стає дном; відсутність вихлопу від інновації; сумніви в необхідності чи молодість технології».
«Мотивируют: простота; честность (прозрачность); оценка за результат. Отталкивают: бюрократия; оплата за время; неумение признавать ошибки».
«Мотивируют: поощрение; азарт; стремление к комфорту; Отталкивают: отсутствие контакта с руководством (сугубо рыночные отношения); плохое планирование; отсутствие положительного подкрепления в результате».
«Мотивируют: полезность и юзабельность продукта; финансовая и не только помощь в обучении; открытость руководства. Отталкивают: эйджизм; гонка за быстрой, но непродолжительной прибылью; контроль сидения за рабочим местом».
«Мотивируют: расположение к инновациям и поощрение со стороны руководства; свобода в культуре компании; развернутая обратная связь по любому предложению. Отталкивают: бюрократия и принцип „только критиковать, а не предлагать“».
«Мотивируют: поддержка коллег; поддержка руководителя; финансовые возможности. Отталкивают: страх, что не получится; долгий период на раскачку тех, к кому изменения относятся; возможная неэффективность или возврат к старой модели».
«Мотивируют: поддержка; внимание; равность. Отталкивают: неуверенность; безразличие; отсутствие отклика (оценки работы)».
Спасибо всем, кто дочитал до конца, надеюсь, было интересно.
А какие у вас наблюдения по данной теме? Что, по вашим личным ощущениям, драйвит эмоциональную приверженность и подталкивает к тому, чтобы заниматься инновациями?
Развернуть список литературы