Лояльні й мотивовані QA-спеціалісти: як їх розпізнати та виховати

[Про автора: Альона Черненко-Диба — QA Manager у Astound Commerce з 11-річнимдосвідом в ІТ — від джуніор тестувальника до функціонального менеджера команди. Її кредо як менеджера: «Успіх вашої команди є досягненням команди, невдача команди є результатом вашого неефективного менеджменту»]

Управляти людьми, підтримувати рівень їхньої мотивації на стабільно високому рівні, при цьому розвивати особистісно й професійно, враховуючи потреби компанії — легко! Тільки в книгах! :)

Переконана, що більшість з нас у своєму житті мали справу з не дуже лояльними і не дуже мотивованими тест-фахівцями.

Наприклад, ваш Manual QA прокачав знання в test automation, а потім перейшов в іншу компанію, бо, виявляється, він давно хотів туди, але потрібного досвіду не вистачало.

Або інший випадок: співробітник приносить вам офер з іншої компанії з трохи вищою сумою, ніж отримує у вас зараз. Говорить про бажання працювати саме у вашій компанії і, як результат, отримує очікуване підвищення заробітної плати. А потім таки йде, бо вища сума в наступному офері переважає над рівнем лояльності до компанії.

Після подібних ситуацій легко прийти до висновку, що лояльних і мотивованих тест-фахівців не існує. Однак це не так.

Маючи 8-річнийдосвід управління людьми, останні 4 роки — в Astound Commerce, фокусуючись на управлінні талантом, кар’єрою та професійним розвитком 120 тест-спеціалістів різного досвіду й зрілості, я переконалася, що лояльні та мотивовані тест-спеціалісти таки існують :)

Тому поділюся з вами своїм досвідом:

• Як я розпізнаю індивідуальні мотиватори своїх людей.
• Які засоби та підходи до професійного розвитку тест-спеціалістів існують в Astound Commerce.
• Які принципи й правила управління людьми я використовую, щоб формувати й збільшувати команду мотивованих і лояльних тест-спеціалістів.

Лояльні та мотивовані. Які це?

На мою думку, лояльні співробітники — ті, які вірні та віддані цілям і цінностям компанії, роблять свою роботу найкращим чином, щоб досягати цих цілей. Вони довіряють своєму менеджеру та компанії. Основою лояльності співробітника є збіг його життєвих цінностей та цінностей компанії, які він розуміє та в які вірить.

Мотивованими співробітниками вважаю тих, які мають особливий внутрішній, емоційно-психологічний стан. Завдяки йому вони докладають зусиль, щоб виконувати роботу якісно, ефективно й продуктивно, при цьому постійно покращувати свої результати.

Є різні фактори, які визначають лояльність та мотивацію співробітників. І тут важливо враховувати, що кожен має індивідуальні пріоритети та важелі, вплив на які дає найбільший ефект. Важливо, щоб керівник вмів їх визначати й правильно використовувати.

Зовнішні стимули, які ми застосовуємо до людей, повинні бути підібрані з врахуванням внутрішніх потреб і мотиваторів людини. «Коли дресирують дельфінів, їм треба пропонувати рибу, а якщо тигрів — то м’ясо. М’ясо не спонукатиме до дії дельфіна, а риба — тигра». (Іванова С.)

Які бувають мотиватори?

Визначити карту мотиваторів можна під час інтерв’ю при прийнятті на роботу, неформального спілкування, регулярних формальних мітингів між керівником і співробітником тощо.

З досвіду, приблизно кожен третій айтішник вважає, що гроші є основним мотиватором. Десь на початку свого професійного розвитку як менеджера я вважала, що фінансова винагорода є основним мотиватором. З часом, коли досвіду стало більше, я дійшла до висновку, що мотиваторів насправді сила-силенна. Наприклад:

• Відповідність оплати результатам праці;
• Оцінка, похвала, визнання;
• Кар’єрне зростання, перспектива, статус;
• Професійний розвиток, майстерність;
• Збіг і розуміння цілей, ідей, чіткість цілей;
• Результат;
• Азарт, змагання, прагнення перевершити інших;
• Цікава і творча робота, самореалізація;
• Повноваження, відповідальність, самостійність;
• Стосунки, колектив, мікроклімат;
• Рівноправність у стосунках;
• Комфортний режим роботи.

І в кожного ці мотиватори — свої. Така індивідуальність пов’язана з різними життєвими обставинами і досвідом, психологічними особливостями розвитку, а також з різним вихованням і можливостями в дитинстві.

Для мене гроші є зовнішнім стимулом. Адже скільки б їх не було, завжди можна знайти, на що їх потратити більше. Але коли співробітник прирівнює фінансову винагороду до визнання результатів його роботи, тоді для мене це все-таки мотиватор.

Як визначати мотиватори?

Розглянемо проективні питання та психолінгвістичний аналіз як додаткові інструменти для визначення індивідуальних мотиваторів.

Наприклад, хочемо дізнатися, пунктуальна людина чи ні. Можна запитати просто: «Чи часто ви спізнюєтесь?». Але запитавши по-іншому, наприклад, «Чому одні люди спізнюються, а інші ні?», можна з’ясувати не лише причини запізнень, але й особисте ставлення людини до питання. Проективно. А це вже більш цікаво і допоможе набагато краще зрозуміти людину, аніж просто: «Так» чи «Ні».

Приклади проективних питань:

• Чому тестувальники змінюють роботу?
• Чому тестувальники розвиваються?
• Чому між людьми виникають конфлікти?
• Який колектив є найбільш комфортним для людей?
• Якою є ідеальна команда для тестувальників?
• Яким має бути хороший керівник?
• Що таке успіх?

Ефективність таких запитань пояснюється тим, що з точки зору психології людина схильна до проекції, тобто до перенесення свого життєвого досвіду і свого розуміння на дії інших людей чи на інші ситуації. Проективні питання пропонують співрозмовнику оцінити не себе, а людей в ситуації. Іншими словами, ми маємо більше можливостей побачити реальну картину того, чим людина живе, за що вболіває, чим керується.

Мій улюблений приклад, який часто наводжу. Інтерв’ю. Кандидат на кейсові питання відповідає, що дуже працелюбний та відповідальний. А на проективне питання, чому люди якісно працюють, відповідає, що «їх змушують обставини, зокрема лід все перевіряє, а менеджер метрики аналізує».

Ще одна техніка, яка стала близька мені останнім часом, — психолінгвістичний аналіз мови. Він ефективний, бо фокусується на тому, як ми говоримо, які граматичні конструкції використовуємо, як будуємо мову. А це контролювати набагато складніше, ніж те, що ми говоримо.

Розглянемо кілька прикладів:

Яка роль компанії?

Я все більше переконуюсь у тому, що немає хороших чи поганих людей. Є ті, які ідеально виконують один тип задач, а є ті, які мегакруті з іншим типом задач. Є співробітники, які підходять компанії або не підходять залежно від її цінностей та принципів.

Мотивація та лояльність тест-спеціалістів, у моєму розумінні, на 60-70 %залежать від можливостей професійного розвитку в рамках компанії. Astound Commerce, як компанія, допомагає їм у цьому. Зокрема через регулярні навчальні івенти та програми. Є тренінги, обов’язкові для тестувальників, наприклад з основ тестування й технік тест-дизайну. А є тренінги за бажанням.

Жодного спеціаліста не можна змусити вчитися, допоки він сам того не захоче. Тому і «продавати» ідею навчання людині менеджер має, фокусуючись на ті ж самі мотиватори. Лише тоді, коли людина приймає рішення вчитися свідомо, буде результат — якісний та реальний.

Дуже круто, що Astound Commerce не боїться, а навпаки активно залучає і навчає людей без досвіду в тестуванні, проводячи регулярні безкоштовні буткемпи у різних регіонах. На сьогодні 20 % наших тест-спеціалістів прийшли в компанію саме через Astounding буткемп, не маючи жодного попереднього досвіду в ІТ.

Я переконана в тому, що якщо у тебе є мотивація вчитися і працювати на результат, якщо в тебе є всі задатки тестувальника, якщо ти в душі тестувальник, навіть якщо в тебе немає досвіду або його дуже мало, тоді ти — наш кандидат.

Також я вважаю, що регулярне спілкування — формальне чи неформальне — між керівником і спеціалістом є запорукою не лише мотивованості та лояльності, а й базою для професійного розвитку співробітника. Періодичність такого спілкування може варіюватися. Мій досвід говорить, що для того, щоб тримати людину в фокусі, щоб коучити, розуміти, чим вона живе і яких знань чи досвіду їй не вистачає, — має бути неформальне спілкування постійно, формальне — раз на два-три тижні. І головне — відчувати своїх людей.

Що у висновку?

Я впевнена, що кожен керівник має власні принципи і правила роботи з людьми, які допомагають будувати мотивовану і лояльну команду. Свої я формувала тривалий період і досі не можу бути певною на всі 100 %, що через декілька років вони залишаться незмінними. Але я переконана, що:

1. Люди різні. У кожного свої пріоритети, цінності, навички та вміння, рівень лояльності. Хороших чи поганих людей немає. Є такі, які або підходять компанії, або не підходять.
2. Кожен має власні мотиваційні фактори, не треба рівняти по собі. Управляйте людьми, зважаючи на їхні мотиватори. Коригуйте мотиватори за потреби, формуйте лояльність.
3. Є різні підходи, принципи, теорії в роботі з людьми. Знайдіть свої. Ті, які будуть зручними для вас, адаптованими для ваших людей і потреб вашої компанії.
4. Розвивайтеся самі та розвивайте своїх людей. Постійно у всьому. Особистісно та професійно.

Є думка, що для культивування лояльності та мотивації серед співробітників важливу роль відіграє безпосередній керівник, який цю лояльність і мотивованість демонструє своєю поведінкою. Якщо керівник приходить на роботу кожен день з бажанням утекти на безлюдний острів, то не варто очікувати, що його співробітники будуть охоплені мотивацією. Працівники зчитують стан лідера. Якщо керівник пасивний, демотивований, апатичний чи нелояльний, то рано чи пізно цей стан почне транслюватися на всю його команду.

«Не виховуйте дітей. Все одно вони будуть схожі на вас. Виховуйте себе» (англ. прислів’я). Демонструйте своїй команді ту мотивованість і лояльність до компанії, яку ви так від неї очікуєте.